没有规定说"席执行官必须ี负责这个ฐ，必须负责那个"当然，席执行官
人更适合管理人事。但是所有重要工作都必须由已๐经证实其能ม力的人来负责。
保守的创新者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多
动。
各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限
城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏
创新与建立在经济学理论和市场结构、人口学，甚至根据虚幻的事物，如世界观
领ๆ域的企业家尤其如此。诚然第九章将讨论到，高科技领域的企业家精神和
个"沙滩"ิ在这一次举ะ动中，它们都重复着这个ฐ战略。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已有领ๆ先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主ว导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。
有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利ำ用的机遇。
第二种情况就是施乐่公司的这种情况。一种新技术出现，而且展迅。但
是向市场推出这项ำ新技术或新服务的明者行为ฦ却像古典的"垄断寡头"：
它们利用领导地位从市场"捞油"，制ๆ定"高价格"战略๓。他们要么เ不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领ๆ导者作为"ิ仁
慈的垄断ษ寡头"ิ时熊彼得所创的词才会得以保留。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之ใ前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在70年代的通货膨胀问题侵蚀之ใ前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领ๆ导
者利ำ用其领导地位来提高价格或提高边际利润除降低其成本以外的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。
同样的，一个ฐ快展的新市场或新า技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到เ采用企业家柔道战略者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快变化时，企业家柔道也能ม非常有效。
家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普通老百姓，
除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外还涉及其他金融业务。
但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。
企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛
田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是
如此。仅仅因为ฦ真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的
一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收人较少的年轻人，但对
仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，
设计了合适的收音机。
同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到เ以批价格向贝尔电话系统公司
购人，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它现有许多企业的长途电
话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己้的长途电话系统。因此推出了专为
这个ฐ市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始
向很大和很小的客户进军。
使用企业家柔道战策，你先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、
它们的习惯，特别ี是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个
新า战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切人点。
企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格相同的产
品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当rolm公司小型小
交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与at＆t竞争时，它围绕小
型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实
上，at＆t本身设计了类似的特性。但是aທt＆t没有推向市场——而rolm推向了
市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般
来说这些创新า服务德国银行是不会向小储户的，如旅๓行支票或缴税建议等。
换言之，新人市者如果仅仅以低价格做得如已๐有的领导者一样好，是远远不
够的。新来者必须使自己้