义。大体而言，那些对自己้身为ฦ创新า者和企业家感到不适者，不会主ว动要求从事
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰ถ富的经验，这些讨论毫无意
知识的聚合
的工作当中。
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个ฐ征兆，不论是已经生或即
出这种不协调。它们是质变而不是量变。
意外的成功创新机遇的来源一：
意外之事1
没有规定说"席执行官必须负责这个ฐ，必须负责那个ฐ"当然，席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且席执行官还必须ี确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要席执行官的工作计划包括关键工ื作，他或她就是在做席
执行官的工作。但是席执行官还必须ี有责任使所有其他关键工作都由á合适的人
担负。
最后，还需设定每个主ว要领域的目标。必须问某项重要工作负主ว要责任者，
无论是负责产品开或管人事或财物："你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？"当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的小组已挥作用而且他们如何行使
职责已๐经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助席执行官及他们的同事顺利开
展他们的工作。2๐、3๑年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已经
有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法，那么เ，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工ื作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能ม性是
创始人集中一两个适合他或她的能力和兴趣的领ๆ域。这两个领ๆ域很重要，可是公
司还有许多重要领ๆ域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要
领域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能ม性更糟，因为ฦ创น始人非常有责任心
和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己้的能力和兴趣，
在使他建立了企业时，是在设计和开新产品上。但是责任感迫使他担负起人事
和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间
制定决策，或在这些领ๆ域开展工ื作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公
司指望他做好的工作，即开新技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个ฐ没
有产品的空壳，而且缺乏人员管理和资金管理。
采用第一种方แ法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避
免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能
出售或清算破产。
在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早做准备，建立一个这
样小组。早ຉ在单凭一个人的管理不能ม胜任管理工作，出现混乱管理时，创始人就
必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任
来。总之，创น始人必须学会成为一个ฐ小组的领导，而不是众星捧的月亮。
新企业"我在哪里挥作用"ิ
建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，
对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须ี考虑自身的未来。
随着新企业的不断展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地生变化。
如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的展，甚至会毁了它。
每一个创น始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企
业家未随着企业的展而改变角色，尔后把事业和自己都毁了的故事。但是即使
那些接受需要改变自我的创始人，也鲜有人知道如何着手改变他们自己的角色和
关系。他们一般先会问："我喜欢做什么？"或至多会问："ิ我最适合干什么？
"先要问的正确问题是："从客观上看，企业今后的展需要什么样的管理方
法？"一个成长中的新企业创始人必须ี都要问这个问题，无论企业或公共服务
机构增长显著，或改变经营方向或特性，