动。
的方式的变化。因此,创新า必须与市场紧密相连,专注于市场,而且由á市场来推
城市比比皆是。二战前,收藏艺术品只是部ຖ分有钱人才做的事情。二战后,收藏
quot;的东西。二战后,参观博物馆逐渐成为ฦ中ณ产阶级的嗜好;新博物馆在各个
领域的企业家尤其如此。诚然第九章将讨论到,高科技领域的企业家精神和
道他们在做些什么。大多数人缺乏方แ法,违反了基本且妇孺皆知的法规。高科技
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说,而且是丰富的经验,这些讨论毫无意
义。大体而言,那些对自己身为ฦ创新者和企业家感到不适者,不会主动要求从事
这些工作,这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则可以学习创新า的实践
方法。据我们的经验,一个ฐ主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成
功的企业家企业中,没有人会担心某个人是否干得好开工ื作。似乎任何性情和
背景的人都能做得很出色d在3m公司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理
者呈报一个有意义的点子,都会被指派负责这项ำ开工作。
同样的,担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由á的。事实上,有许多人只
愿从事新项目,不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时,许多保姆在
婴儿开始说话或走路后,也就是不再是一个婴儿的时候,不再愿意留下来照看孩
子。但是仍然有许多非常乐于留แ下来,毫不困难地照ั看已经长大的孩子。那ว些只
想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作,而且即使干,也不大可能成功。
而那ว些在已有事业上是非常出色的企业家的人,一般而言,早就证明他们有能力
成为ฦ管理者了。因此,我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公
司和3m公司就有一些人的事业是从项目经理开始的,而且这些人在成功地完成一
项旧ງ的项目后马上又承担起另一个新า的项ำ目。但是,这些公司的大多数更高层管
理人员是从"项目管理"做起,然后进人"ิ产品管理",再进人"ิ市场营销管理
",最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦
是如此。
证明企业家精神是行为ฦ、政策和实践方แ法的问题,而与个性无关的最好例子
是,现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个ฐ事业。而且愈
来愈多的中高层行政人员及资深专业人员——他们在大公司度过了整个工作生涯
往往在不同的公司中——在服务2๐5或30年后,即当他们认为他们已经达到并
完成了他们的最终工作时而早ຉ早ຉ退休。在5๓0岁或5๓5岁时,这些中年人开始成为企
业家。他们中有些人创办自己的企业;而有一些人,特别ี是技术专家建立咨询公
司为新兴和小型企业服务;还有一些人则加盟新兴的小公司,担任高级职务。而
且大多数人在新工作岗位上心情愉快,成绩卓著。
美国退休人员协会的一份杂志《现代成人》摸demmaturity,充满了这
些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1้983年我主持的席行政官管理研讨
会中,共有48名成员,其中有1้5位就是这样的第二次企业家门名男人,一名女人。
在一次专题会上,我问他们,在服务于大企业的这些年中,他们是否因"企业家
个性"ิ而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不
是觉得改变角色非常困难;他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的
——其他人也同意此观点——"好管理就是好管理,无论你在通用电气公司经营
一个ฐ1้8๖亿美元的部ຖ门,有几十亿美元的销售我以前就是这种情况,或是像
我现在一样经营一个新的只有600万美元销售的诊断仪器创น新า公司。当然,我所
从事的事情不同,我的做法也不一样。但是,我应用从通用公司学来的概念,用
同样的方法进行分析。事实上,这种角色的转换比起10年前,我从一名工ื程师第
一次走上管理岗位时要容易多了。"
公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创新า者中ณ,高等教育
领ๆ域涌现了两位,舒尔aທlexanderscນhure和布瓦耶emestBoyer。舒尔
本来就是成功的电å子领域创新者,名下有许多专利。但是,在1955年,他30挂零
时,创办了一所私人大学纽约理工学院thene9yorkinstituteofte