创业初期，华为ฦ资金紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜ึ样力量来支撑的。198๖9年，华为搬入深圳南油深意大厦。为ฦ了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。╬米╬花╬在╬线╬书╬库╬BookmihuA
华为在其文化体系中是如此描述其核心价值观的：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为ฦ客户提供有效的服务，实现“丰ถ富人们的沟通和生活”的愿景。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开部ຖ部长的个人考评都会受到严重影响。
正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。
任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主ว要依赖创业者的创业激情和员工ื的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之ใ道。
第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之所以如此，关键在于公司内部缺乏็统一的文化基因。
随着c&c08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为ฦ国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工ื拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素า质越来越不适应企业展的需要。
数据显示，2๐002年华为ฦ在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。
另一位赴美国学习的员工ื叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
华为了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则ท就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为ฦ头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能ม牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴๒西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利ำ。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。
1้999年，华为ฦ在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。
批判与自我批判：打破“面子”文化
其中的关键点是1996年的沉浮ด，毛生江的市场部代总裁职务被免去，成为终端事业部总经理。当年在市场部ຖ，毛生江是孙亚芳之外的二号人物，调整幅度之ใ大可想而知。
这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己的努力重新า走上更高的岗位的。