华为正是打破了农业文化的束缚，以批判ศ和自我批判的精神激励自己้不断前行，最终成为了中国企业在全球的标杆。
最终的结果就是，部门各级领ๆ导挨个找这位员工谈话。
华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消เ亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”
在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。
第二，管理层缺乏็专业管理素养，无法适应公司继续展的需要。创น业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
公司展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工ื的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中ณ，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到เ有效的贯彻。
当然，换一个角度思考的话，正是因为ฦ华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。
还有一个ฐ插曲，2002年秋，在巴西举ะ行的一次招标中ณ，华为的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由á此可见，思科已经将华为列为自己้的强劲对手。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中ณ低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身展遇到了问题，实在没有精力理会华为ฦ伸出的橄榄枝。再后来，华为ฦ的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那ว些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开方式，并能够尽快洞悉产业的展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
2๐决战美国市场