在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项ำ都选了“不满意”。
任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么เ都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严å重贫乏、严å重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界ศ奇迹。”
据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部ຖ内容极为丰ถ富的管理大纲命名为“华为ฦ基本法”。t米t花t在t线t书t库thtp:Bookmihua
以研管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研，缺乏必要的调研和流程，使得研效率极低，还经常出现方向性错误，k10่00就是一个典型的失败案例。
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事实上，因为20่02年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20่%。同时，由于刚刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。20่00年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，展度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2๐000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；200่1年，原本拥有近11้万员工的朗讯，最后只剩下5万人。200่1้年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。
这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘平根据这些资料在北研部ຖ成立了一个技术攻关小组，专门研究高内部总线。后来，这个技术小组成为华为ฦ高端路由器engine研的核心成员。
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾ย的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
在展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像展中ณ国家的客户那样敏感。同时，达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。