对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田à制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田à还是只此一家，并没有因为对外开放自己้的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素า并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。┃米┃花┃在┃线┃书┃库┃ookmihuA
任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为ฦ深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工ื的忠诚，由á于规模较小，能ม够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600่元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创业激情，工ื作缺乏็动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。
随着c&cນ08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工ื拿着高额的工ื资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业展的需要。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。20่10年11月，美国第三大移动电信运营商sprintnextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；20่1้1年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3leaf的收购。
数据显示ิ，2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威แ胁，思科不由得紧张起来。
为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为oem生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义แ不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到เ华为预期的目标。
另一位赴美国学习的员工ื叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。
华为了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中ณ国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则ท就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能ม牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
此前，阿尔卡特公司一直独占着巴๒西最大电信运营商telemaທr的互联网设备业务，但在华为的不断努力下，截至2๐004年8月，华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60่%的份额。这一切，既是对华为人努力的回报，也有因政府支持带来的利ำ益。
1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。