华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为ฦ成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。
第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续展的需要。创业期华为ฦ人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。
华为ฦ凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为ฦ是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。
当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为ฦ只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。
思科与华为的正面对决是迟早ຉ的事情。2001้年，国际巨头们在通信行业寒流中ณ自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部ຖ分都投入到研中。其中，以无线通信网络和高端路由á器为主ว，而这两个领ๆ域正是思科最为强势的地方แ。在这些高端领ๆ域，美国市场占据过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2๐000年前后朗讯自身展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄ฒ枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威แ胁，更对合作心存排斥。
话虽然这么เ说，但根据华为中央研究部简称“中研部”总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留แ在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。
2决战美国市场
华为在国际化前期之所以会避开欧美达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。