第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1้993年，刚刚加入公司的刘平月工ื资就达到了惊人的60่00元。199๗6年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开的工程师，很快又将年薪涨到5๓0万元。
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从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为ฦ的海外收入第一次过国内市场。200่9๗年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达1204๒亿元，占比已๐经过65%。
事实上，因为2๐00่2年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20%。同时，由于刚刚ธ进入市场，华为ฦ谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在gsm产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为ฦ刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项ำ。应该说，双方如果能ม展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为ฦ打算将自己้的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。
这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领ๆ域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料é。回国后，刘平根据这些资料在北研部ຖ成立了一个技术攻关小组，专门研究高内部总线。后来，这个ฐ技术小组成为华为高端路由器engine研的核心成员。
经过很长时间的等待，华为方面才搞明白，原来Bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过Bt认证的供应商才有资格，也就是要进入Bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向Bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了Bt的视野。
在展中ณ国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像展中国家的客户那样敏感。同时，达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
在顾逢祥的帮助下，华为ฦ在巴西进展顺利ำ，很快就和巴西电信管理局建立了联系，为华为在巴西的展奠定了基础。
第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中ณ获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到เ国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻。
有人或许以为资料很简单，只要翻译一下就行了。事实上，电信方面的资料涉及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容，所有资料é整合起来不下百万字。如此庞大的工程，再加上当时尚未统一的电信标准，对华为来说，翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终，华为专门成立了资料编审委员会，由á副总裁费敏担任主任，由此可见华为对这项ำ工作的重视。