不断厘清“愿景”与现况
为了避免大家认为ฦ，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须ี指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20่亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，Adaທm开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高5๓0％。
“但是我们都按照ั必要的度把啤酒送出去。”
零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅增加过，顾ุ客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
麦卡锡：那是以研究为ฦ基础的定义方式之一。你是否知道另一个ฐ定义แ方式？就是如果不是新า产品，本公司没有人会对其进行研究展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主ว张要有上层策略方แ向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究展带动的；因为ฦ公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能ม够使我们出色的只有产品的研究展，这造成内部ຖ很大的紧ู张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示ิ，不是出自本公司研单位的产品，就不能ม挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项ำ不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开。
哈德里制造部门副总经理：但是那ว也是在宣示ิ全公司都是由研究带动的，不仅是研部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部ຖ都透过研部门。
乔伊：那很好，我不明白为什么เ这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研部门过去的传承。我一直无法接受这点。我现我愈是拼命把公司向前推进到新า的境界ศ，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个ฐ两难的困局。
哈德里：同样的，其它部门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎ๆ又被拉回原地，因为“除非透过研部门，否则不算是研究导向和创น新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个ฐ方แ式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高的产品技术。看到เ任何开始侵蚀这个方针ฤ的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到เ好产品只有一种方式。我们缺乏一个ฐ配合良好且同心协力的流程，我们必须ี建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作展本公司独家经销商的新า网络，跟研部门所进行的一样重要。
乔๒伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻๑得到回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研的世界研的投资都是无法立即回收的。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来展；而有些由你们展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪ฐ费本公司的研资源。我始终认为ฦ毫无弹性的自制ๆ或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研部门之ใ间，没有有效的沟通方แ式。事实上，两ä个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方แ式让这个讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚才询问为什么在研与行销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧张关系。我认为ฦ这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面在控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。
这次深度汇谈的结果对电å脑资讯公司来说是非常有收获的。先，研与行销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，行销部门不再需要单打独斗ç地去扩充产品系列，因为研部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己้研部门开的产品，而是基于市场考量加以使用。研部门的最高主ว管跳脱出该部门独自负责创新的旧有刻板印象。照他的看法，其他单位都是应该平等对待的创น新伙伴，不论是在制程创น新、在了解客户需要，以及在企业管理，都是如此。
团体学习与系统思考
系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。
鲍姆在深度汇谈方面的著述，处处透露着整体观点的讯息。事实上，一条贯穿鲍姆著述的纵轴，是进一步阐扬物理学“整体性”9holeness的观点。鲍姆对当代思潮对集体思考的污染，批评最甚的是“分割”fragmentation，也就是把事情分解开来的思想趋势。
学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未能看清它们是“在里面”，那ว么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。
系统思考的工ื具对团体学习也同样重要，因为ฦ管理团体的每一项主要工作，如展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂性并不是静止不动的，而是不断ษ在改变。
或许管理团体最大的一项障碍，是他们使用本来只是为ฦ了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。对此，管理顾问基佛说：“企业的实际状况是由多个同时生、相互依存的‘因—果—因’关系构成的。一般语言从这个ฐ实际状况抽离出简单、直接的因果关系。这是为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻求对策。”例如，如果问题是产品研的时间太长，我们就雇更多的工程师来缩短时间；如果问题是利润低，我们就降低成本；如果问题是市场占有率下降，我们就削价来提高市场占有率。
因为我们以简单而明显的方式来看这个世界，造成我们深信简单、立竿见影的解决办法，而汲汲于找寻简单的对策，占用了许多管理者的时间。福特阿尔专案proe9oogian说：“这种现问题与找出对策的心智，造成必须使用一个接一个ฐ没完没了的短期对策，看起来好像使问题消失了，但是问题事实上却一再回来。”
管理团体因为集合各种机能ม，一旦生这种问题，情况便更加严重。团体中ณ的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每个人的心智模式都只专注于系统的不同部ຖ分，每个人都强调不同的因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显现，所以讨论出来的策略๓常是七折八扣之ใ后的妥协，且以晦暗不明的假设为基础，充满内在的矛盾。如此的策略如何能让组织中其他的人了解？更不用说如何加以执行了。团体的成员真像是在摸象的盲人，每一个人都知道他摸到的部分，每一个ฐ人都相信整只大象必定看起来像自己所接触到的部分那样，每个人都觉得自己的了解才是正确的。
除非团体共有一种可供描述复杂性的新语言，否则这样的情况不可能ม获得改善。今天，企业惟一的共同语言是财务会计。但是会计是用来处理细节性的复杂，而不是用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片段，却未说明财务状况是如何产生的。今天，虽然有一些工具与架构，提供在传统会计这项语言以外的选择，包括竞争分析、全面品质与情境企划由壳牌石油公司所展而应用，尚未普及，但是这些工具都无法处理动态性复杂。
系统基模的运用
系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。例如泰德公司Atp团体如果精于运用基模，他们的交谈自然将转向背后的结构，将愈来愈不受紧ู急事件和短期对策的左ุ右，并进而看出他们那ว种狭隘的、只专注于达成每月及每季的销售目标，将来会导致什么样的后果。特别是如果他们能ม体会出自己行为中ณ“舍本逐末”的结构：逃避开新客户的根本解，而采风险较低的、销售更多产品给现有客户的症状解，将导致更加依赖少数几家客户。
如果该公司管理者同样能ม够看清楚和讨论这个结构，应当能够更有效地提出他们对泰德管理方法的关切，而不是挣扎着要如何提出不表支持、却不伤害泰德的看法。他们只需画出两ä个回馈环，彼此相互探询谁有办法更有信心地使扩大客户群这个根本解得到充分的注意。
当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的那些整体的力量，而不是谈个性与领ๆ导风格。原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么เ知道？”当然，这正是为复杂性而设计的语言带来的好处，它能ม客观而不情绪化地讨论复杂问题。
如果没有一种共同的语言来处理复杂性，团体学习是有限的。如果团体中只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受。只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到เ整体的关系。
所以如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。如鲍姆所说的，语言是集体的。学习一种新语言的意思就是学习如何使用此种语言彼此交谈。学习一种语言，没有比使用它更有效的方式。团体开始学习系统思考语言的情形，也是如此。
第13章掌握修炼的进阶
五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由á三个不同层次来看，如图1้3๑—1所示：
●演练：具体的练习。
●原理：指引的概念。
●精髓：修炼纯熟ງ的人所处的境界。
在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创น造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。
演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初ม学者因为ฦ还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须ี下点工ื夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能ม即时主动反应。那时你将现自己在面对急迫的问题时，能够自性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己้行动背后的假设。
在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能ม力，来自看清控制ๆ行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为ฦ的努力例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划，通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我越”的原理。
修炼背后的原理对初ม学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。
熟ງ习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个ฐ方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由á，二者缺一不可。
第三个ฐ层次“精髓”与前两个ฐ层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义แ。修炼的精髓是指修炼纯熟ງ的个人或群体，所自然体验到เ的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为ฦ什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个ฐ人修炼的理由。
例如，系统思考能够使人对生命的一体感产生愈来愈强烈的体验，并且使人的视野从看部分改变为ฦ看整体。只要家庭或组织出现问题，系统思考造诣高的人，会很自然地看出问题的起因是背后的系统结构，而不是个ฐ人的错误或恶意。同样的，“自我越”能够使人提高对自我生命存在的意义แ之体认，察觉此刻生在我们内部ຖ和外部的事情，以及对于实现心中真正的愿望与掌握生命中的创น造能量。
各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近如图13—1้所示，有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中ณ，不断ษ学习的体认。各项ำ修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。譬如系统思考的一体感，强调万事万物彼此相互关连；而自我越中ณ也强调察觉自身不能与这个ฐ世界分开；另外，共同愿景中强调成员对团体目的的共同感，与团体学习的修炼中强调方向一致，也有异曲同工之妙。这些差异虽然微妙，却很重要。就如同品酒专家能够察一般人无法分辨的、真正好洒的差异，修炼造诣层次高的个人或组织。也一样能够分辨对初学者可能ม不明显的差ๆ异。
第14章越办公室政治
汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个ฐ有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到เ它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”
在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么เ”更重要。公司中ณ有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之ใ高阁。在一个组织之中ณ，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁é决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制ๆ的权力就是独裁é主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能ม展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。