这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个ฐ故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴๒达克斯ั个人，而是由斯巴๒达克斯所激的“共同愿景”sharedvision：大家共同愿望的景象，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。第11章共同愿景
一旦原料é供应商体认到制造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工ื人的建议表示谢意，但是并未加以履行图6—6。
第0่4章第五项修炼的微妙法则
第01章重圆破镜
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个ฐ月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个ฐ人。然后你等着看结果。果然，到เ了第八或第九个月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒โ腰，怡然自得。
你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已๐经过去了。”
就在这个ฐ时候，担任研习会领导人之一的资深理赔主管包柏走到เ你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个ฐ月以前高了将近10％？”
“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为现在危机已经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。”
但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申ã请理赔的人说：“3๑00่0美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则ท理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到เ的处置又快又周到。
包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到เ的，但是似乎我们也无能为ฦ力。”
包柏说：“那么，让我们追踪回去看看什么造成这些问题。”他在电脑แ荧幕上叫出一幅你们到目前为止的进展记录图表。
很遗憾你们现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到เ这个标准，连一个月都没有。
杠杆点在这里！
你们说：“我不了解为ฦ什么เ会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为ฦ危机给工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到เ它原来的水准。为什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7๕％。你想以强制ๆ方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦危机过去了，降低之后的品质变成大家视为ฦ当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算员请记住流动率为50่％，在一进公司时放眼所见的标准。事实上，你是借着减少每个理赔案件所花的时间和增加每件的成本，去减少未处理件数和时间压力。
为ฦ什么你们未能够看出这一点？部分原因是你们的注意力固定在其他问题；也就是在累积未结案件数。那些统计数字很容易衡量比较，所以是理赔管理考绩评估最常用的方法。它们代表效率，而且因为每个营业所的数字，其他的营业所也都看得到，为了在生产力评估上累积未结件数、每月申请理赔结案件数、顾客等候结案时不落人后，竞争十分激烈。你和罗莎本来也可以这么说：“我们将雇用和训练更多的人员，使我们的品质比过去还要高，如果我们能ม够做到这样，即使累็积未完成件数落后几个月也没有关系。我们过一阵子将补回来。”但是实际上你们两个人都不曾尝试这样说过。
就在这个时候，包柏与另一位研习会领导人卜柯要所有的人围着桌子坐下来。绝大多数的主管所经验到เ的结果都和你们相同。大家都做过微世界ศ的模拟，现在开始谈论品质持续低落的问题，这在过去是一个谈起来让人不舒服的主题。要不是因为这个ฐ问题是你们在游戏中，因自己作的决定所产生的话，可能没有人愿意谈。
有些主管谈到自己้的预算压力很紧，这使他们难以雇用和训练理赔核算员。突然间有一波领悟的浪潮袭卷过这个房间：要不是理赔给付的计价过高，每一个ฐ人应该有比较宽裕的钱，来将自己的部ຖ门建立成他们真正想要的样子！
整个产业文化的偏差
这时候罗莎说：“依我们昨天所学的，我觉得好像有一个舍本逐末的结构在作怪。我没把握是否能ม够把这个结构画出来，但是看看这些症状，我们遭受到เ的是时间压力以及工ื作量过重。这个问题的根本解，本应是扩充理赔核算的总产能，但是我们要求理赔核算员更加努力工作，而将压力暂且蒙住，他们只好降低品质以求结案和消除压力。”
另一个主ว管接着她的话说：“但是这却导致理赔给付金额提高了。然而我们处理的态度却是：要么เ就不管它，要么เ就归因于其它因素า——一些像暴风、酷寒那般完全无法控制的天灾。理赔给付金额提高，总成本也跟着提高，为了控制ๆ人员的成本，导致理赔核算工作的总产能下降，终致产生更大的危机、更大的时间压力，以及品质更为低落。”在经过讨论之后，综合所有的看法，大家一起画出“舍本逐末”的环路，如图1้8๖—2所示。
你们开始明白这个问题乎任何一家公司的政策之上；它源自整个ฐ产业文化的偏差，具有慢性的业务处理产能ม不足而不自知。包怕说：“我在这个行业三十年，我看到了保险理赔核算工ื作的待遇与地位一天不如一天。它曾是一个受到敬重的职业。今天，大多数的理赔核算员都是刚ธ从学校毕业的年轻人，并没有长久ื从事理赔核算工作的意愿。而我们的管理方แ式对这种情况只有害而无利。”难怪要留住有经验的理赔核算员这么困难；因为人员流动率愈高，要能够完成本来就繁重的额工ื作负荷，当然愈加困难。
卜何建议：“我们何不回到微世界ศ试试其它可能的策略？”
为ฦ什么改善品质如此难？
电脑แ游戏又开始进行。罗莎说：“让我们看看是否能够改善品质。我们上一次使品质恶化，也许我们倒过来做可以提升品质。”这似乎是一个很值得做的实验，因此你们设定一个改善理赔核算品质的目标你在游戏中ณ做的仍与在真实的理赔营业所常做的方แ式大致相同，即设定一个较低的理赔给付目标。你们说：“这将传达一个明确的讯号给我们的人员，表明我们真正重视品质。”
讯号也许很明确，但是结果偏偏就不是你所指望的。在十五个月以后，理赔给付金额甚至比从前还高，事态仍然迅恶化。你们两个人正遗憾地准备放弃这次模拟，卜柯走到你们这一组问道：“我看到你们尝试改善品质。结果却不能ม完全符合你们的期望。是否想得出为什么？”
你踯躅地回答：“好像是理赔核算员不理会我们的讯号。”心里明知道这不能ม真的说明为什么提升品质的努力产生不利ำ的结果。但是接着你想起来：“19๗86年在我们那个地区，公司也曾尝试这样做过，效果也不佳，几个ฐ月以后，理赔核算员非常愤怒，最后公司放弃提升品质的活动。”
卜柯说：“你的二位试试看是否能够想得出问题在哪里，等一下我们再次把大家集合起来，向他们说明。”
花了大约一个半小时的时间，你与罗莎终于汇整出一个ฐ可以说服自己和其他人的解释。你们告诉大家说：“对已经备受困扰的理赔核算员而言，品质提升活动增加了他们的时间压力，因而产生几个增强螺旋，使事态很快就失去控制。”你向大家说明，时间压力如何跟着品质提升活动开始不断上升；你解释说为ฦ了改善工作，当理赔核算员开始尝试压低理赔给付金额时，他们的工ื作进度赶不上索赔案件的数量，未完成的件数愈积愈多，顾客因而愤怒。他们因此必须ี花更多的时间处理顾客的抱怨。花在理赔核算的时间愈来愈少，使他们的工作进度更加落后，形成了每况愈下的恶性螺旋。
罗莎补充说：“还有一个恶性螺旋。一旦未结案累积件数与时间压力失掉控制，工ื作压力过极限；更多的理赔核算员辞职，留下来的人工ื作负荷更重，时间压力也更高，人员流动率因而上升。这是何以我们努力想要控制未完成累积件数的原因，也是何以改善品质如此难的原因。”这个难题究竟该如何解决，我们随后会再讨论。
服务业的品质管理
这类的困难并不是理赔管理或保险事业所独有的。事实上，在许多服务业之中，服务品质与工ื作产能的管理遭遇相同的问题。
几年前，在我向一群来到เ麻省理工学院的访客表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚ธ才表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”
事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划ฐ位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工ื作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工ื无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。如修士达lynnshostacນk在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”
服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。
因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾ุ客数目、提供服务的成本、产生的收益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么เ样”的情形——有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工ื作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感激。
打破产业整体昏睡状态
实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某个产业中ณ激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅获得补救。但是如果顾ุ客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久ื而久之，顾客就放弃要求更好的服务。而公司之间也以互相比照ั的方式设定自己的标准，如果品质在整个同类产业中普遍不受重视，各公司会不加质疑地就接受低标准。
要想打破产业这种“昏迷不醒”的平庸状态非常困难，往往是要有一家新า公司进入市场，提振重视品质的风气。譬如在七十与八十年代一些未染上不重视品质恶习的外国竞争者，惊醒了许多美国厂商，使它们突然现自己的品质水准在全球市场竞争力不足。美国服务业过去不曾遭到外国的竞争，但是近几年来这种情形开始改变。它的方式并非经由进口入侵，而是这些外国公司透过购并美国公司在国外的企业，指派该国的干部担任主管，将该国的管理实务与标准移植到美国。九十年代美国服务业所面临ภ的重大挑战，便是来自外国的竞争力将锐不可当。
另一方แ面，如汉诺瓦保险公司的微世界，提供一种在实验中自由尝试的独特方式，来打破这种因产业标准未受到เ质疑ທ而形成的整体昏睡状态。汉诺瓦的做法，是借着演练微世界来‘帮助管理者展出一套企业营运的“理论”，以及营运政策基本变革的策略๓。这种理论是基于将系统法则与像基模这类的工具，应用到自己้企业中特定的课题而展出来的。
让我们再回到保险公司的理赔游戏。研习会继续进行，这群负责理赔的主ว管开始仔细思考微世界实验在管理上的重要教训。现在已经很明显的是，以累็积未结案的理赔件数来衡量绩效，非常容易误导，尤其它从不明白指出你的工作产能是否恰当。如果按照ั现在标准，当工作赶不完时，服务人员总是会减少花在每位顾客的时间。如果只因为压力来了，他们便加快完成工作，服务品质常常就因此而降低了。在服务业，将品质与工作产能分开评量是不可能的。如果我们不能可靠地评估品质，我们就不能ม可靠地评估工作产能。这是何以这么多服务业具有慢性工ื作产能不足的原因。
整体搭配、效果惊人
为了检验你们的新见解，你与罗莎测试其他几项ำ进一步的策略๓。你们学到了不能只以大量雇人来解决问题。因为当你用更多的人来对付问题，品质只略微好转，而新า进人员都很快就被营业所其他人低落的品质标准同化。你必须ี研拟一个均衡的策略，一面积极雇用人员，一面不断提高品质标准。久而久之ใ，其结果是品质与成本都持续获得改善。
到了理赔游戏的第三天，大多数的主管都明了成功的策略๓不能依赖单一因素，而是需要多项因素搭配得当。于是你们以稳定的比率雇用和训d练人员，并降低人员流动率，在一开始时允许未结案件数略微增加，却坚守强化品质的目标。你们密切注意无形的品质与理赔核算员的效能ม之ใ间的关系。这项策略要有一点耐心，在五年游戏中的时间之ใ后，显示ิ在荧幕上的高获利状况让你们震撼不已๐，而且获利仍然在持续提高之ใ中ณ。而当你们扩充人员之后，总成本理赔给付的成本加上费用成本仍然下降，而经验丰富、技巧熟练的理赔核算员的强大阵容不断ษ提升服务品质。
理赔游戏不是设计来预ไ测的；只有时间才能告诉你和其他理赔主管该怎么做才能在真实世界挥极致。但是学习实验室已经让你洞悉什么เ是可能的而向往不已。它也显示在传统的管理实务中所存在的一些具有危害性的做法，例如以生产评量来管理。如罗莎所说的：“在我担任主管的工作历程中，对于管理工ื作量、时间压力、理赔核算员身心的压力与流动情形、理赔核算的品质与理赔给付的公平性这许多变数之间如何相互关联，已经使我养成一种习惯成自然的‘感觉’。但是在这里我们能够观察到的，却是在实际生活中几乎ๆ是不可能衡量的、在办公室中ณ看不到的互动关系。”你必须在脑中画出一个ฐ内容更丰富的相互依存关系的图象，而这些关系是你每天身在其中却怎么เ也理不出头绪的；你也产生了一种信念，深信在你和其他主管原有的理赔政策中，还可以找出比你想象的还多的、改善现况的杠杆点。
这里所介绍的理赔学习实验室，事实上是汉诺瓦研习会的第一个阶段。这些主ว管现在正在进行第二阶段的工ื作——将第一阶段中所体认到的，在真实世界ศ中付诸实现。
微世界与组织学习
今天，我们还在学习微世界ศ如何能够加组织学习的起步阶段。让我们共同来思考以下这些曾经被研究过的关键问题。
●微世界与真实世界ศ的整合
微世界ศ独特的功能在于浮现隐藏的假设，尤其是存在关键政策背后的假设。它可现假设不一致与不完整的地方，并展新的、更整体的假说，来改善真实系统。这种在微世界ศ中的学习，如果能更仔细地设计到真实世界之中，以测试在微世界中ณ得到的洞识，并在真实世界ศ实验之后，能够让管理者设计更好的微世界？
●加快或放慢步伐
在微世界里，行动的步调可以放慢或加。横跨许多年的现象可以被压缩，使决策的长期后果看得更清楚。我们也常希望使团体成员间的互动慢下来，以使他们可以观察自己停止询问，或打消检验不同看法的、细微而快的念头。在微世界中ณ重复体验，是否能扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于缓慢、渐进的组织与企业变动，以及快的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉？
●压缩空间
在微世界里，管理者能够得知自己้的行动对于系统中其他遥远部分的影响。这是否能够帮助他们认识在真实生活中这样遥远的后果，并作系统性的选择？