高层显得外行，就像当年进军日化样，进入时大张旗鼓，但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中ณ成药保健药品维生素等作为时的主打方向，但都因短期难获回报而放弃。不能持之以恒将意味着最后事无成，华源就是在这种情况下不断ษ沉沦。其中，最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药，在华源控股下，其五年多的迷茫经历，集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制ๆ药厂，是国内唯家系列ต中成药的专门生产厂。20่01年9๗月，华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元，华源制ๆ药投资9000万元，持股60่。从财务报表上看，200่2年20่03๑年和2004年，本溪三药的净资产收益率分别为7?10่6?94和2?45。但实际的数据却显示：从200่1～20่04年，本溪三药在3年内新增近1้亿元负债，这样华源初期投入的90่00่万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近1้000万元。在2๐00่3年，中央制定支持东北老工业基地政策，本溪政府将所获50่00万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾的是，这500่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
20่05年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部ຖ股份。华源从此逐步退出了中药产业。
让华源感到无奈的是，华源从2001้年开始，在本溪三药累็计投入了1?5亿元，期间却没有获得分钱的分红，华源唯的收获是在转让时，获得了1?7亿元的转让费。
同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚๐。根据新า华网的报道，经财政部上海ร办对华源制药的审计，认定2001้～200่4年华源制药虚增净利ำ润1?57亿元。而根据华源制ๆ药的年报，200่1～20่04年其披露的净利润分别为：18๖87万元2026๔万元4725๓万元10่13万元，加起来还不足1?5๓7亿元，这意味着如果按照ั财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4๒年很可能ม都是亏损的。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东块西块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，层层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中ณ，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为ฦ第前提。如果没有效益，“大”就成了浮ด肿，当浮肿到เ定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
第部分做久篇第18๖节：基业常青的首要秘诀
基业常青的首要秘诀
杜邦公司董事长兼贺利ำ得曾经总结说：杜邦200่多年长盛不衰的秘诀在于不断创น新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
杜邦把不断ษ创新作为ฦ基业常青的首要秘诀。不断ษ创新า是杜邦核心力的源泉。
杜邦ะ的创新直接体现在定位上。杜邦ะ通过宣传定位，根据不同发展阶段，不断ษ提升品牌形象。
第阶段：火药商形象。在19๗30่年之前，杜邦主要生产火药。杜邦度以军火供应商的身份活跃于社会，在人们眼里，战争和火药带来的是毁灭。二战后，即使杜邦不断强调为建设服务，强调安全生产和安全作业，但火药还是让人们产生“死亡”“毁灭”不安全的感觉。因此，战争结束后，杜邦必须要重塑形象。
第二阶段：开创น美好生活。在1930年后，杜邦提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略๓塑造品牌起到了至关重要的作用。这定位标志着，杜邦ะ的形象开始彻底远离“死亡”“毁灭”不安全等印象，代之ใ的是为“开创美好生活”而努力，具有社ุ会使命感和责任感的全新形象。杜邦ะ在1้93๑0年后至进入21世纪之前，直使用“开创美好生活”这定位，这定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦ะ主要业务在化学领域，创造了尼龙特富龙纤维等创น新产品，满足了工ื业界及商品社ุ会的需求。
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断ษ创新的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的