“自我越”虽然是以磨练个ฐ人才能为ฦ基批，却有乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为展方向，却乎精神层面的纤之上。自我越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利ำ慈robertfritz所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐่、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻๑等。创น造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能ม涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
福特henryford的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己้跟这精神力量切断ษ了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
零售商说：“那么也许是批商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那ว93箱啤酒卖掉一些。”
“什么？你说什么เ？需求从来就没迅增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么เ可能？到底是怎么เ回事？”
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之ใ一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须ี是由研究展带动的；因为公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究展，这造成内部ຖ很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦ຆ是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个ฐ行销决定，视你尝试的定位是什么เ而定。那ว是很有帮助的……，因为ฦ一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开。
哈德里制造部门副总经理：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部ຖ都透过研部门。
乔伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己้好像被套上马鞍，必须代表本公司研部门过去的传承。我一直无法接受这点。我现我愈是拼命把公司向前推进到新า的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个ฐ两难的困局。
哈德里：同样的，其它部ຖ门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研部门，否则不算是研究导向和创น新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方แ式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针ฤ的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏็一个配合良好且同心协力的流程，我们必须ี建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作展本公司独家经销商的新网络，跟研部ຖ门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到เ回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研的世界研的投资都是无法立即回收的。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制造的产品也可考虑是否由你们来展；而有些由á你们展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪ฐ费本公司的研资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研部ຖ门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部门愈来愈疏ຕ远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方式让这个讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚才询问为什么在研与行销之ใ间存在紧ู张关系？事实上，在制ๆ造与财务之间也存在紧张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们