一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主ว要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为ฦ原料供应商会担心制ๆ造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然取消เ对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾ุ客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
另一方แ面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行图6—6。
第04章第五项修炼的微妙法则
第0่1章重圆破镜
你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗十的电影，名叫《斯巴๒达克斯》spartaທcus。斯ั巴达克斯在纪元前七十一年领ๆ导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯maທrcນuscນrassus将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中ณ，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯ั巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯ั。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个ฐ人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部ຖ队所忠于的，不是斯巴๒达克斯ั个人，而是由斯巴๒达克斯所激的“共同愿景”sharedvision：大家共同愿望的景象，即有朝一日可成自由á之身。这个ฐ愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
自内心的意愿
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中ณ一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激，然而一旦进而展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激出这样强大的力量。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创น造什么？”正如个。愿景是人们心中或脑海ร中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中ณ人们所共同持有的意象或景象，它创น造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我以是在心中ณ个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方แ的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧ู紧将他们结合起来。个ฐ人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之ใ一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为ฦ学习提供了焦点与能ม量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”aທdaptivelearning，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创น造型的学习”generativelearnins。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟ງ悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会现大部分的愿景是一个人或一个群体强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中ณ成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象At＆t、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔theodorevail想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯stevenobs、渥兹尼亚sieve9ozniak以及其他苹果电脑แ的创น业伙伴，则希望电脑能ม让个ฐ人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快崛起。例如小松komaທtsu公司，在不到zo年间，从只有卡特彼勒公司caທterpillaທr三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能9从一无所有，到目前已赶上全录xerox影印机的全球市场占有率；或是本田honda公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所挥的功能ม；这些个人愿景被公司各个ฐ阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由外在环境刺๐激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐