“为什么？”
“你看，我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的度，我们再订购是六周以后的事了。”
六周，你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费时一年或一年以上，才能ม使批商220卡车量的库存大幅下降。你说：“这是一个悲剧ຕ。是谁让它生的……我的意思是说，我们要如何防止这样的悲剧再次生？”
在噘了几口咖啡后，零售商说：“那ว不是我们的错，在音乐录影带开始播出的时候，我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8๖箱。”你接着说：“然后销售量迅增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？”
零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅增加过，顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8๖箱啤酒。”
“什么？你说什么เ？需求从来就没迅增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？”
“但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货，以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”
“但是我们都按照必要的度把啤酒送出去。”
零售商说：“那么เ也许是批商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批商责怪零售商、零售商责怪批商，而两ä者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示ิ你也是被害人，而不是元凶。
啤酒游戏的省思
一、结构影响行为
不同的人处于相同的结构之ใ中，倾向于产生性质类似的结果。当问题生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
三、有效的创意解常出自新的思考方式
在人类系统中，常隐藏着更有效的创น意解，但是我们却不曾觉，因为只专注于自己้的决定，而忽略๓了自己้的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他们的能ม力范围内，都有消除大幅振荡的巧ู妙做法。但是他们无法做到，因为ฦ他们根本不知道自己是如何开始制ๆ造出振荡的。
危机一再重演
商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
在啤酒游戏中ณ没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中ณ的三个角色，任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺ิ利地在系统中ณ流通，并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能生什么，并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个ฐ游戏，相同的危机还是生。先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到เ实验结束之ใ前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批商每周只8箱、1้0箱的订单而一筹莫展。
如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
更值得令人注意的是，啤酒游戏的产销模式结构，竟也会导致真实企业生产配销系统常见的危机。例如19๗85年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑18％，美国的业者遭受2๐5～6๔0％的亏损。但是在1986年后期，突然生的短缺，却因恐慌与量订购，而使短缺加剧ຕ，结果同样的晶片价格上涨100到เ300％。类似的需求暴起暴落生在1้973年到1975๓年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西门子siemens、赛格尼sigi9tele、