阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己้，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，过资深工ื程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品展的时间转用在管理上。一段时间之后滞延长度视成长的度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定，新产品的推出和整体成长都慢下来。
另外举一个ฐ成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到เ高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利ำ基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3๑所示。
成长的度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降图6——4。
“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系，因而破坏工会领袖对工人的影响力，于是暗中破坏品管圈活动，宣称工人的理智已被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们降低生产线成本的策略๓，下一个走路的就是你。”图6—5
另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工ื人的建议表示谢意，但是并未加以履行图6๔—6。
于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领ๆ导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到威แ胁，并采取消极的态度。
你也可以看到“及时交货’ustintime库存系统有类似的结构图6—7。及时交货库存系统的运作，要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善，使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持，然而后来原料供应商往往要求成为ฦ独家供应商，以弥补风险，如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断，向不同的原料供应商出多重订单，以确保零件的供应，制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。
一旦原料é供应商体认到制造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为ฦ原料供应商会担心制造商是否会向多家原料é供应商订购零件，然后突然取消เ对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
如何寻找杠杆解
大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己้的行为；在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新า产品的销售减缓，则ท开始创新产品，或提倡品管圈，来弥补产品滞销的问题。
这些反应是可以理解的。起初ม你确实看到改善，因此想要以相同的方แ式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。
但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制ๆ饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个ฐ隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工ื作表现。另外公平分配具有挑战性的工ื作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品展流程，需要处理由日益复杂的研组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办法，有些则ท聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管这是很不容易的工作，有些则ท对希望能担任管理职务的工程师施