即便你已?跟同事比较熟络了-哪怕他跟你本来就是一家人-一旦你被提拔为团队的领ๆ导者，你还是需要重新开始。在下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他们最在乎的事情是什么เ，怎样才能把他们争取到เ跟你同一条战线上。问问自己้，你怎样才能ม帮助他们。虽然他们在为你工ื作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己้也有好处-哪怕事实并非如此。
谈话一开始，你首先必须明确告诉对方这场谈话对他们有什么意义，他们将从这场谈话中得到什么好处。想想看，其实道理非常简单，如果你不是一位摇滚明星或者什么เ名人，你的谈话对象根本没必要花时间听你夸夸其谈。所以他们希望你能ม给他们一个ฐ理由，告诉他们为什么要这么做。
5我的目的是什么เ-告知、推销、说服、激励、激?、恐吓、抚慰、说和，还是制造矛盾？
6他们希望从我这里得到什么？更多金钱，更多信息，还是希望得到一些情感上的支持？
摸清你的谈话对象其实一点都不难。打个比方，当你要应对的是一小群人的时候，你可能会感觉摸清他们要比摸清一个人难很多，事实也是如此，但同时这样也有一些好处。因为对方人数基数比较大，你很可能会跟其中某一个ฐ人非常熟ງ悉，而这个人可能又跟群体中的另外一个ฐ人熟悉??以此类推，你很容易就可以了解每个人都在想什么。
5分钟็应急方案一步步教你如何处理沟通过程中可能出现的困境。
?典案例这些"灾害控制"方案将告诉你一旦沟通出现问题，你该如何应对。
因为ฦ情况已๐?糟透了，在人类历史上，没有任何一个ฐ时代比现在更混杂，更难让别人关注你的想法。2๐006年美国执行官顾ุ问?会assocນiaທtionofexecutivesearcນhcນonsultants曾?做过一项ำ调查，结果发现：在参与调查的所有高级执行官当中，有一半人都会因为ฦ担心失去自己้对工作日程的掌控而拒绝升职。毫无疑问，我们现在还远远不能ม跟这些高级执行官相比。
毫无疑问，作为ฦ这次会议的主ว持人，我必须ี做点儿什么，但究竟该做什么呢？我的演讲甚至还没有开始，会议明显已?跑题了。我只好坐在那里干瞪眼，大约五分钟之ใ后，我站起身来，举起双手，掌心朝外，深吸一口气，然后用尽全身力气大声吼道："ิ闭??嘴！"
还好，所有人都听到了这句话，场面安静了下来。每个人都在喋喋不休地说自己的事，的确需要有人提醒她们一下，告诉她们我们究竟是在干什么เ，但我这办法并非长久之计，根本不可能长时间地抓住她们的注意力。
"ิ欧洲人的商业文化跟美国人截然不同,大多数商务会谈都是面对面进行的，虽然每个人都会使用电子邮件，并且通常一到午饭时间、下班时间、周末和假期他们每年至少会休假两ä个星期这些时间段里，你根本找不到他们。对你而言，这可能是个好消息。哪怕你在北美的同事1天2๐4๒小时都在线，你可能也会因为欧洲伙伴的工ื作习惯而不得不强迫自己้休息一下。
"你也可以像欧洲人那样定义แ自己้的工作时间，比如你可以每天只检查两次电å子邮件，告诉你的同事们你会在哪段时间完全停止工ื作，这样你就可以从无穷无尽的邮件或电话中ณ解脱出来。
"ิ当然，如果想要随时与商业伙伴保持联系，你也完全可以这么做，但一定要注意，你的商业伙伴可能未必这么เ想，哪怕是同一个ฐ部ຖ门的同事，也会有自己的工作习惯-而且他们的工作习惯很可能跟你完全不同。要想赢得这些人的支持，一定要学会尊重他们的工作习惯。在开始下达指令之ใ前，一定要退后一步，琢磨一下对方的工ื作习惯，弄清楚怎样才能更好地激励他们，把他们变成你的支持者。