75第七章全球战略变革10(1 / 1)

加入书签 本章报错

变革力铸就IBM百年传奇全本强烈推荐:

需要从咨询做起在帕຅尔米萨诺眼里,未来的电子商务像水、电、燃气、电话等公共能源一样,无所不在,可以随取即用。传统企业不再需要和复杂的it技术打交道,当企业需要解决方แ案时,im将通过网络,把标准化的电子商务流程、应用和基础设施传送给它,“就像拧开水龙头流出自来水一样简单”。计算机技术人员和各行各业的咨询专家将支撑起背后的“自来水工厂”。这是随取即用战略๓的核心。但是这个ฐ想法能够实现吗?客户需要提高生产效率、降低成本,能让一个公司满足他所有的电脑需求吗?“一旦这样做,那么,公司对im的依赖实在太大了,如果所有的公司都这样做,那么,所有的公司都将变成im的控制公司。”这是帕尔米萨诺第二次遭到质疑。帕尔米萨诺一上任就遭到เ了华尔街和批评家的责问:“im新的增长点到底在哪儿?”因为在曾经最赚钱๥的领域,im正遭受着来自更加专业的公司的挑战。为了赢利,帕尔米萨诺选择了“随取即用”战略,为了证明这一战略可行,帕຅尔米萨诺收购了普华永道。im全球服务部亚太战略๓总监查尔斯阿吉haທrlesagee透露:“im并购普华永道咨询公司不是偶然生的事,这和‘随取即用’是有直接关系的。并购普华永道只是im为了实施‘随取即用’战略经过精密策划的第一步,而且是关键的一步。道理很简单,‘随取即用’计划要实现必须依靠强大的咨询服务力量。但是,怎么用并用好普华永道的咨询部门,或许只有帕尔米萨诺一个人知道。”值得指出的是,这次收购普华永道的背景和im其他的收并购不一样,这次收购是在高科技产品的市场销售量已经放缓,而科技服务的业务大幅度增长的况下达成交易的。据im和普华永道所提供的数据表明,计算机业在软件销售和服务上的利润份额将从000年的9%上升到00年的1้%,而硬件的利润份额将从8%下降到%。帕尔米萨诺急于从软件服务这块大蛋糕上切下一大块据为己有,而对普华永道咨询公司的并购可以使im切蛋糕的刀子变得更加锋利ำ。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方面有着自己的优势,而这一点正是im所欠缺的,帕尔米萨诺正是想用普华永道咨询公司的加入来填补自己้的不足。不过,咨询部ຖ门同样也是普华永道的利润๰重要来源之一,惠普曾经计划以0亿美元,倍多于im的价格收购普华永道的咨询部门,但是没有成功。但是安达信事件生后,所有审计公司都遭受了信任危机,普华永道也面临一个抉择:审计和咨询只能ม保一个。im捡了个ฐ大便宜。并购普华永道之ใ后,普华永道咨询公司的万名员工将使im自己้的环球服务咨询部ຖ增加0%的人员,达到万人。im全球服务部旗下的业务创新า服务部is和普华永道合并成了一个全新的部门系统整合服务事业部,这个部门在全球拥有9๗万多名员工,已经成为全球最大的erp、rm企业级应用软件的咨询部门。

im最早提出的电子商务概念今天已是妇孺皆知,全球电子商务市场如火如荼地蓬ศ勃展。在以im为代表的电子商务领导厂商的不懈推动下,电å子商务的展经历了以上网、浏览、电子邮件、聊天室为ฦ主的萌芽期,走过了连接已๐有交易及业务流程的创新期。目前,进入第三个ฐ阶段:以it带动9e,9e主导it的严谨期。业界ศ普遍认为,目前实施电子商务的三大要素是整合inte-gratin、革新innvatin和根基inrastruture。im理解的整合,是指商业机构必须确保所有的核心业务流程都与网络赋予的强大功能ม优势完美结合,将每个人、每个部ຖ门、每个伙伴甚至每个顾客都连接起来,令企业进化为ฦ从内到外浑然天成、无懈可击的电子商务有机体;而革新是指企业必须尽可能地运用更高、的科技手段,为ฦ企业创造更多的机会来吸引新า客户、提高老客户的忠诚度,以确保自己的竞争优势;整合和革新า都是建立在电子商务基础设施之上的,也都是电子商务的根基。im的优秀电子商务软件和解决方案曾为业界ศ提供了良好的借鉴。但是随着电子商务的展,越来越多的企业将其关键业务向网上转移。作为电子商务的倡导者和全球最大的解决方案提供商,im在针对企业转型、建制和运行电子商务等不同阶段的需求应用上开始出现明显的滞后。再加上来自后起之秀ra9e及sapaທg联盟的严峻挑战,im已有些力不从心的感觉。从企业咨询、供应链管理到灵活的可定制的电子商务解决方แ案的所有环节,都被分工明确的企业抢占了市场。im要在这块自己้开辟的战场收复失地,不是一件容易的事。况且,英特尔、微软、sun等巨头面向电子商务的转型也让im捏了一把汗。

捡了个大便宜虽然im反复宣扬并购的好处,可德意志银行分析师乔治埃林geeelling认为,交易能ม够达成的关键因素是价格低廉,并非完全出于战略考虑。他说,这笔交易对im来说太划算了。仅在两ä年前,惠普曾出价1้0亿至0亿美元来收购这项ำ业务,而im只花亿美元就到手了,真是捡了个大便宜。im席财务长乔伊斯称,im早在10年前就开始考虑收购普华永道咨询业务,但由于无法估价,在惠普提出以普华永道年收入的倍多的价格收购该业务时,im选择了暂时观望。现在,它只以其年销售额的一部分就将一条大鱼网住。

近期,im对全球近00่名企业负责人进行一项调查后现,企业在运营时面对相比以往更大的“盲区”,许多企业在制订重大决策时无法获得正确的信息。调查结果显示,有三分之一的负责人在制订重大决策时缺乏所需的资料é,有%的负责人无຀法获得完成自身工作所需的信息。业务分析是行业中的下一个大趋势,其增长度是it行业其他领ๆ域的两倍。对业务分析的需求中有很大部分是由新า经济刺激投资带来的,如电子病历、欺诈检测、对政府经济刺激资金的管理责任和透明性的需求、智慧电网等。据最新的“im全球i研究”显示,8๖%的受访者将商业智能ม和分析列为企业的当务之急,即希望能够在海量数据中现商机并提取出可执行的市场洞察,以此获得竞争优势。他们意识到,业务分析是缩小差距和创造业务优势的一个重要契机。在这一趋势环境下,客户们的运营活动必须进行一场根本性变革,包括信息议程、系统与基础设施ๅ映射、所有业务流程,以及整个企业文化——员工ื们珍视、寻求、制ๆ订和响应基于事实的决策的方式。仅根据以往的经验或直觉来做出业务决策已๐远远不够,他们必须ี转变为全面的智能企业。企业的日຅常行动不仅需要迅,而且更为重要的是比以往愈加“准确”,需要越传统的“感知——响应”的观念,具备能ม预知业务决策成效的能力。企业将能够解决以前无法解决的问题,提出以前无法提出的疑问,具备了解所有业务决策结果的能力,使企业能够在全新的智能层面上开展运营,这能充分释放客户、社会、社区和个人的全新潜能。此外,这也会为咨询业带来强大的变革冲击。im能为客户提供最为丰富的业务和it能力,能帮助他们管理、获取、集成、分析和预测所在企业或组织内外最为广泛的信息。im专长于软件、服务、研究和硬件等多个领域,同时拥有数十年的行业知识经验。在全球,im有000名员工、8个研实验室和0个创น新中心参与业务分析领域,im0亿美元的研资金中ณ的很大部分着力于推动业务分析领域的创新。据i估计,当前业务分析领域的市场机遇价值高达1000่亿美元包括硬件、软件和服务,并且正以每年8%的度增长,过了整个it市场的增长度。当前๩,im正重新定义市场,将预测性分析作为下一个总体展趋势,在实际况生前预见未来趋势并解决其中独有的行业挑战。目前,im在预测分析方面正与全球过万名客户通力合作,他们包括全球商业银行强中的强,美国专业零售商1้强中的1้1强,美国财产和意外、人寿保险公司强,以及美队和美国各州ะ政府等主ว要国家政府部门。其他重要客户也包括壳牌石油、中美大都会人寿、纽约消防局、纽约卫生及公共服务局ne9๗yrkhealthanhumanservies等部门。在业务分析领ๆ域,im已经建立起一个ฐ无与伦比的产品组合。自0่0年以来,im在有机投入活动以及共计1起的战略收购包括9s和spss中投入了100亿美元,提升自身业务分析能ม力。这些收购行为在00่9๗年带来了丰厚的回报,包括9%的收入增长按固定汇率计算。在过去1个ฐ月里,im在全球设立了个新า的分析中心,汇集了000่名具有丰富行业知识的分析顾问。这个分析中心分别位于纽约、华盛顿、伦敦、东京、北京、柏林和达拉斯。im拥有在全球极具公认的研究水准,致力于为ฦ客户和合作伙伴带来全新的创新成果;im研究事业部有00่多名数学家专门从事业务分析工作。im的专利数连续1年位居业界ศ第一——仅009年便有,91้项专利。纽约消防局ny目前正使用分析系统进行灭火和防火。00่年,纽约市两名消防员在待拆除的前๩德意志银行大楼中执行灭火任务时不幸殉职。火灾调查人员认为造成此次殉职事件的原因是消防员没有及时获得所需信息。他们得出的结论是,如果纽约消防局当时配备有实时收集和共享数据的系统,那么เ就有可能ม避免此次事故的生。事后,纽约消防部门携手im共同开出一个全新的协调楼宇检查和数据分析系统9spe9alysissystem。该系统可通过预测建模技术来提前确定火灾的生几率,分析可能造成的影响,并改善沟通流程。这一案例体现了im致力业务分析领ๆ域后新的典型特征。

从电子商务市场的失守、服务器市๦场头号宝座的丢失、高端数据库市场霸主地位的动摇,到p业务的萎缩,蓝ณ色巨人的脚步正在放缓。面对两大p供应商惠普和康柏的合并,im再也不能以p老大自居,因为片刻๑的懈怠,就将会失去艰苦打下的江山。在分工越来越专业的背景下,蓝色巨เ人开始缓慢地调转航向。其实,这种转型对素来保守的im非常困难。加上经济的低迷,im也加入裁员的行列,大刀阔斧ร对非赢利机构裁减,这在im80多年的展史上是罕见的。面对后p时代,im决定向“服务”转型,服务已占到公司整体营收的0%。im正在裂变,从人们印象中的硬件公司转型为软件公司或服务公司。要适应市场的变化,继续引领技术的展,im必须作出调整。面对竞争,以客户为中心提供全方位的服务是蓝色巨人续写it辉煌的前๩提和保障。山姆帕尔米萨诺精神矍铄、春风得意,要续写传奇,带领ๆim走出低谷。山姆帕尔米萨诺及0多万“蓝色巨人”还要在不同的战场上与对手进行殊死较量。“适者生存”,残酷的竞争永远垂青技术和市场的领导者。技术、市๦场和服务,一个都不能少。

↑返回顶部↑

书页/目录

变革力铸就IBM百年传奇全本