1两厢愿im能走出上世纪0世纪90年代早期的泥沼，全仰赖于im公司将产品、服务与技术有机结合的战略๓，为企业消เ费者解决了商业难题。im的竞争优势就在于为消费者提供完整的科技服务，此次收购是im公司朝这一方向展的一大步。在盈利下跌、科技市场委靡不振之时，im此次收购可谓是一箭双雕。普华永道咨询及科技服务业务年营收达9亿美元。因此，在此消息公布后，im的股票上涨1้％。尽管im的服务部ຖ过去10年来稳健展，如今已成为im公司最大的部门，0่0่1年的营收达0亿美元，但是，它仅限于科技服务，而普华永道却占有着商业咨询市场的最大份额。im在收购普华永道咨询公司后，服务业的销售额将达到เ00亿美元。对于普华永道这家全球最大的会计及咨询公司来说，这次交易将加实现将咨询业务与会计业务完全剥离这一目标。普华永道一直在寻找将咨询业务从会计公司中分拆出来的途径。在安龙破产后，要求会计师事务所将两种业务分离，以缓解利益冲突的呼声高涨，普华永道借此正好金蝉脱壳。同时，im的收购也结束了普华永道次公开募股的计划，普华永道曾申请出售该管理咨询和技术服务业务子公司1้0亿美元的股票。im在其布的新า闻稿中称，它不打算让普华永道咨询公司公开上市。因此，普华永道的席执行长官塞缪尔samuela．ipiazza也颇็感欣慰地表示ิ，这是该公司非同寻常的一天。
1为顾客奉献的经营哲学im为顾客奉献的经营哲学思想是这样贯穿于其经营实践的。先，公司力求与顾客保持长期稳定的联系。im的观点是：顾ุ客不仅是消费者，而且是在生活中必会遭受种种困难的“患者”。公司员工ื应当以帮助“患者”排除困难为己任，并把顾客的要求导入技术与产品的开之中。顾客同公司员工一样，既是生产者，又是消เ费者，公司应像关心自己้的员工ื那ว样关心顾客，并设法满足他们对产品和服务的特殊要求。顾ุ客与公司是一个ฐ共存共荣的命运共同体，如果这个共同体能够保持经常的协调，便形成了其技术与产品开得以不断的温床。其次，注重企业内部技术知识、生产能力结构的提高。充分重视公司销售、生产、技术开、财务等经营职能部ຖ门及其他部门之间的协作。公司组织要与顾客的知识水平和要求相适应，极其灵活地向他们提供新产品和服务。为此，必须ี强化公司内部的横向联系。在这方面，im的主要做法有：1充分培育公司组织协同行动的精神和能力；所有公司成员都要能感受到顾客的喜与忧、乐่与苦、不满与满足，并设法让所有的顾客满意；从高层管理到现场工作的每一位员工，都应相互勉励，以培养每一成员的进取心与竞争意识。信息网络的营造im为了统一而又灵活地管理分散在世界ศ各地的子公司群体，通过从公司外聘用董事的机制构造了自己的信息网络。im的这种做法至少有两个ฐ好处：1可以把外部环境的信息快捷、有效地传递到公司，便于领导者制订和修正决策。公司聘请其他大企业的经营者、不同行业的经营者、大学校长、教授、律师等专家学者作为编外董事。这些人掌握着各种各样的外部信息，而且他们都是各行各业的佼佼者。把这些人组织到เ经营阵营中来，便形成了im取之不尽的信息来源，更何况这些人对公司表的见解就是一笔不小的财富。再有，编外董事还可能从其他公司的董事会议上，获取对im公司的战略和战术有利或不利的提示性信息，为决策者制ๆ订和修正决策提供其他渠道难以取得的信息。便于企业实施ๅ联合战略๓。跨国经营所面临的是高风险的国际环境，企业随时都有可能受到外力的侵害。公司为能迅而又有效地对付突如其来的外力攻击，很有必要在海外与各不同领域的最高经营者“预置”关系在业务与人际上密切往来。同理，公司要向外主动出击，也需要这种预置关系。聘请编外董事正是处理这种预置关系的有效方式。事实上，实业界普遍采用这种方法来加强企业间的业务与人际往来，必要时便于进行企业间的战略联合。
业务分析
im对rm的定义，包括两个ฐ层面的内容：先，是企业的商务目标。企业实施rm的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。如果企业牢牢抓住这两点的话，就能ม够适时地为客户提供产品和服务。rm不是一个ฐ“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的；其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户信息的了解达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个ฐ性化服务。im所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、展和保持客户的整个商业过程。im把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。关系管理，代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的rm功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术数据仓库和复杂的分析功能ม，它贯穿于rm解决方案关系管理的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。rm的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要作出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对rm流程产生不同影响。因此，结合业务规则ท和业务的能力是成功部署rm的关键。接入管理，代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方แ式。接入管理既有专项渠道管理能ม力，又具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成ti代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮件响应管理系统erms代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能ม。跨渠道接入管理能ม力是指跨多个渠道进行集成管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配、分。企业实现客户关系管理，绝不仅仅是建立一个ฐ呼叫中ณ心。企业需要有强大的数据库的支持，通过电子商务的手段，把产品信息和服务信息布出去，提供给客户。同时，通过电子商务的手段，还可以受理客户的查询、投诉和抱怨，可以为客户提供售后的支持。企业的销售部门要随时分析客户的种类和范围，掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时地为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利润多寡，采取不同的对策，使普通客户成为ฦ忠诚客户，进而成为终身客户。企业实施rm要考虑个方แ面。先，是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道；其次，是否有计划地为客户提供个性化的服务和内容；再次，不断地搜集有关客户的各种信息；最后，要有一致性的服务内容和水准。
当im宣布以亿美元的价格收购普华永道咨询部门时，就已经让很多人大吃一惊。一些it的分析师就对im的下一步行动作出了预测：这个蓝色巨人肯定又要让人们大吃一惊。
1随取即用山姆帕尔米萨诺在纽约的自然历史博物馆里，向世界宣布了im公司的下一个战略๓——电子商务随取即用e－usinessneman。帕尔米萨诺把这个ฐ战略称之ใ为自因特网问世以来im公司所采取的最重要的行动。为了这个战略，im已经投入了全部0多万员工和1้00亿美元。帕尔米萨诺承认im的未来就押在了这个战略上，im的一切产品和行动都要为围绕这个核心来运作。这是im的一个ฐ战斗口号，之所以选择在博物馆布这个战略，就希望这个战略在若干年后可以在it展历史上写下灿烂的一笔。在这个ฐ耗资10่0亿美元的战略背后一共有个关键计划，其中个是用来转型的，包括硬件、软件和服务部门，总计0่亿美元；另外的0亿用来收购所需的，即im自己้很难创造的核心部分，这其中就包括普华永道咨询部门；另外的一些用来收购一些行业的技术型公司。
需要从咨询做起在帕尔米萨诺眼里，未来的电å子商务像水、电、燃气、电话等公共能源一样，无所不在，可以随取即用。传统企业不再需要和复杂的it技术打交道，当企业需要解决方案时，im将通过网络，把标准化的电å子商务流程、应用和基础设施传送给它，“就像拧开水龙头流出自来水一样简单”。计算机技术人员和各行各业的咨询专家将支撑起背后的“自来水工厂”。这是随取即用战略的核心。但是这个ฐ想法能够实现吗？客户需要提高生产效率、降低成本，能让一个公司满足他所有的电脑需求吗？“一旦ຆ这样做，那ว么，公司对im的依赖实在太大了，如果所有的公司都这样做，那么，所有的公司都将变成im的控制公司。”这是帕尔米萨诺第二次遭到เ质疑。帕尔米萨诺一上任就遭到เ了华尔街和批评家的责问：“im新的增长点到เ底在哪儿？”因为在曾经最赚钱的领域，im正遭受着来自更加专业的公司的挑战。为了赢利，帕尔米萨诺选择了“随取即用”战略，为了证明这一战略可行，帕尔米萨诺收购了普华永道。im全球服务部ຖ亚太战略๓总监查尔斯阿吉harlesaທgee透露：“im并购普华永道咨询公司不是偶然生的事，这和‘随取即用’是有直接关系的。并购普华永道只是im为ฦ了实施ๅ‘随取即用’战略经过精密策划的第一步，而且是关键的一步。道理很简单，‘随取即用’计划要实现必须依靠强大的咨询服务力量。但是，怎么เ用并用好普华永道的咨询部门，或许只有帕尔米萨诺一个ฐ人知道。”值得指出的是，这次收购普华永道的背景和im其他的收并购不一样，这次收购是在高科技产品的市场销售量已经放缓，而科技服务的业务大幅度增长的况下达成交易的。据im和普华永道所提供的数据表明，计算机业在软件销售和服务上的利润份额将从0่00年的9％上升到00年的1％，而硬件的利润份额将从8％下降到％。帕尔米萨诺急于从软件服务这块大蛋糕上切下一大块据为己有，而对普华永道咨询公司的并购可以使im切蛋糕的刀子变得更加锋利。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方แ面有着自己的优势，而这一点正是im所欠缺的，帕尔米萨诺正是想用普华永道咨询公司的加入来填补自己的不足。不过，咨询部门同样也是普华永道的利ำ润重要来源之一，惠普曾经计划以0亿美元，倍多于im的价格收购普华永道的咨询部门，但是没有成功。但是安达信事件生后，所有审计公司都遭受了信任危机，普华永道也面临一个抉择：审计和咨询只能保一个。im捡了个大便宜。并购普华永道之ใ后，普华永道咨询公司的万名员工将使im自己的环球服务咨询部增加0％的人员，达到เ万人。im全球服务部旗下的业务创新服务部is和普华永道合并成了一个全新า的部门系统整合服务事业部，这个部门在全球拥有9万多名员工，已经成为ฦ全球最大的erp、rm企业级应用软件的咨询部门。