73第七章全球战略变革8(1 / 1)

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1两厢愿im能走出上世纪0世纪90年代早期的泥沼,全仰赖于im公司将产品、服务与技术有机结合的战略๓,为企业消เ费者解决了商业难题。im的竞争优势就在于为消费者提供完整的科技服务,此次收购是im公司朝这一方向展的一大步。在盈利下跌、科技市场委靡不振之时,im此次收购可谓是一箭双雕。普华永道咨询及科技服务业务年营收达9亿美元。因此,在此消息公布后,im的股票上涨1้%。尽管im的服务部ຖ过去10年来稳健展,如今已成为im公司最大的部门,0่0่1年的营收达0亿美元,但是,它仅限于科技服务,而普华永道却占有着商业咨询市场的最大份额。im在收购普华永道咨询公司后,服务业的销售额将达到เ00亿美元。对于普华永道这家全球最大的会计及咨询公司来说,这次交易将加实现将咨询业务与会计业务完全剥离这一目标。普华永道一直在寻找将咨询业务从会计公司中分拆出来的途径。在安龙破产后,要求会计师事务所将两种业务分离,以缓解利益冲突的呼声高涨,普华永道借此正好金蝉脱壳。同时,im的收购也结束了普华永道次公开募股的计划,普华永道曾申请出售该管理咨询和技术服务业务子公司1้0亿美元的股票。im在其布的新า闻稿中称,它不打算让普华永道咨询公司公开上市。因此,普华永道的席执行长官塞缪尔samuela.ipiazza也๣颇็感欣慰地表示ิ,这是该公司非同寻常的一天。

1为顾客奉献的经营哲学im为顾客奉献的经营哲学思想是这样贯穿于其经营实践的。先,公司力求与顾客保持长期稳定的联系。im的观点是:顾ุ客不仅是消费者,而且是在生活中必会遭受种种困难的“患者”。公司员工ื应当以帮助“患者”排除困难为己任,并把顾客的要求导入技术与产品的开之中。顾客同公司员工一样,既是生产者,又是消เ费者,公司应像关心自己้的员工ื那ว样关心顾客,并设法满足他们对产品和服务的特殊要求。顾ุ客与公司是一个ฐ共存共荣的命运共同体,如果这个共同体能够保持经常的协调,便形成了其技术与产品开得以不断的温床。其次,注重企业内部技术知识、生产能力结构的提高。充分重视公司销售、生产、技术开、财务等经营职能部ຖ门及其他部门之间的协作。公司组织要与顾客的知识水平和要求相适应,极其灵活地向他们提供新产品和服务。为此,必须ี强化公司内部的横向联系。在这方面,im的主要做法有:1充分培育公司组织协同行动的精神和能力;所有公司成员都要能感受到顾客的喜与忧、乐่与苦、不满与满足,并设法让所有的顾客满意;从高层管理到现场工作的每一位员工,都应相互勉励,以培养每一成员的进取心与竞争意识。信息网络的营造im为了统一而又灵活地管理分散在世界ศ各地的子公司群体,通过从公司外聘用董事的机制构造了自己的信息网络。im的这种做法至少有两个ฐ好处:1可以把外部环境的信息快捷、有效地传递到公司,便于领导者制订和修正决策。公司聘请其他大企业的经营者、不同行业的经营者、大学校长、教授、律师等专家学者作为编外董事。这些人掌握着各种各样的外部信息,而且他们都是各行各业的佼佼者。把这些人组织到เ经营阵营中来,便形成了im取之不尽的信息来源,更何况这些人对公司表的见解就是一笔不小的财富。再有,编外董事还可能从其他公司的董事会议上,获取对im公司的战略和战术有利或不利的提示性信息,为决策者制ๆ订和修正决策提供其他渠道难以取得的信息。便于企业实施ๅ联合战略๓。跨国经营所面临的是高风险的国际环境,企业随时都有可能受到外力的侵害。公司为能迅而又有效地对付突如其来的外力攻击,很有必要在海外与各不同领域的最高经营者“预置”关系在业务与人际上密切往来。同理,公司要向外主动出击,也需要这种预置关系。聘请编外董事正是处理这种预置关系的有效方式。事实上,实业界普遍采用这种方法来加强企业间的业务与人际往来,必要时便于进行企业间的战略联合。

业务分析

im对rm的定义,包括两个ฐ层面的内容:先,是企业的商务目标。企业实施rm的目的,就是通过一系列的技术手段了解客户目前๩的需求和潜在客户的需求。如果企业牢牢抓住这两点的话,就能ม够适时地为客户提供产品和服务。rm不是一个ฐ“看上去很美”的空洞目标,它是有一系列技术手段作为支持的;其次,企业要整合各方面的信息,使得企业对某一个客户信息的了解达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门,存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘,分析客户的所有行为,预测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部门,相关部门根据客户的需求,进行一对一的个ฐ性化服务。im所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、展和保持客户的整个商业过程。im把客户关系管理分为三类:关系管理、流程管理和接入管理。关系管理,代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的rm功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术数据仓库和复杂的分析功能ม,它贯穿于rm解决方案关系管理的全过程,并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理,解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。rm的流程必须灵活地实施,由于商业条件或竞争压力的变化,业务流程必须要作出相应的改变。另外,商业规则也会由于组织机构的不同而对rm流程产生不同影响。因此,结合业务规则ท和业务的能力是成功部署rm的关键。接入管理,代表着自动化机制,主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方แ式。接入管理既有专项渠道管理能ม力,又具备跨渠道管理功能。例如计算机电话集成ti代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样,电子邮件响应管理系统erms代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能ม。跨渠道接入管理能ม力是指跨多个渠道进行集成管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配、分。企业实现客户关系管理,绝不仅仅是建立一个ฐ呼叫中ณ心。企业需要有强大的数据库的支持,通过电子商务的手段,把产品信息和服务信息布出去,提供给客户。同时,通过电子商务的手段,还可以受理客户的查询、投诉和抱怨,可以为客户提供售后的支持。企业的销售部门要随时分析客户的种类和范围,掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时地为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利润多寡,采取不同的对策,使普通客户成为ฦ忠诚客户,进而成为终身客户。企业实施rm要考虑个方แ面。先,是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道;其次,是否有计划地为客户提供个性化的服务和内容;再次,不断地搜集有关客户的各种信息;最后,要有一致性的服务内容和水准。

当im宣布以亿美元的价格收购普华永道咨询部门时,就已经让很多人大吃一惊。一些it的分析师就对im的下一步行动作出了预测:这个蓝色巨人肯定又要让人们大吃一惊。

1随取即用山姆帕尔米萨诺在纽约的自然历史博物馆里,向世界宣布๧了im公司的下一个战略๓——电子商务随取即用e-usinessneman。帕尔米萨诺把这个ฐ战略称之ใ为自因特网问世以来im公司所采取的最重要的行动。为了这个战略,im已经投入了全部0多万员工和1้00亿美元。帕尔米萨诺承认im的未来就押在了这个战略上,im的一切产品和行动都要为围绕这个核心来运作。这是im的一个ฐ战斗口号,之所以选择在博物馆布这个战略,就希望这个战略在若干年后可以在it展历史上写下灿烂的一笔。在这个ฐ耗资10่0亿美元的战略背后一共有个关键计划,其中个是用来转型的,包括硬件、软件和服务部门,总计0่亿美元;另外的0亿用来收购所需的,即im自己้很难创造的核心部分,这其中就包括普华永道咨询部门;另外的一些用来收购一些行业的技术型公司。

需要从咨询做起在帕尔米萨诺眼里,未来的电å子商务像水、电、燃气、电话等公共能源一样,无所不在,可以随取即用。传统企业不再需要和复杂的it技术打交道,当企业需要解决方案时,im将通过网络,把标准化的电å子商务流程、应用和基础设施传送给它,“就像拧开水龙头流出自来水一样简单”。计算机技术人员和各行各业的咨询专家将支撑起背后的“自来水工厂”。这是随取即用战略的核心。但是这个ฐ想法能够实现吗?客户需要提高生产效率、降低成本,能让一个公司满足他所有的电脑需求吗?“一旦ຆ这样做,那ว么,公司对im的依赖实在太大了,如果所有的公司都这样做,那么,所有的公司都将变成im的控制公司。”这是帕尔米萨诺第二次遭到เ质疑。帕尔米萨诺一上任就遭到เ了华尔街和批评家的责问:“im新的增长点到เ底在哪儿?”因为在曾经最赚钱๥的领域,im正遭受着来自更加专业的公司的挑战。为了赢利,帕尔米萨诺选择了“随取即用”战略,为了证明这一战略可行,帕尔米萨诺收购了普华永道。im全球服务部ຖ亚太战略๓总监查尔斯阿吉harlesaທgee透露:“im并购普华永道咨询公司不是偶然生的事,这和‘随取即用’是有直接关系的。并购普华永道只是im为ฦ了实施ๅ‘随取即用’战略经过精密策划的第一步,而且是关键的一步。道理很简单,‘随取即用’计划要实现必须依靠强大的咨询服务力量。但是,怎么เ用并用好普华永道的咨询部门,或许只有帕尔米萨诺一个ฐ人知道。”值得指出的是,这次收购普华永道的背景和im其他的收并购不一样,这次收购是在高科技产品的市场销售量已经放缓,而科技服务的业务大幅度增长的况下达成交易的。据im和普华永道所提供的数据表明,计算机业在软件销售和服务上的利润份额将从0่00年的9%上升到00年的1%,而硬件的利润๰份额将从8%下降到%。帕尔米萨诺急于从软件服务这块大蛋糕上切下一大块据为己有,而对普华永道咨询公司的并购可以使im切蛋糕的刀子变得更加锋利。普华永道咨询公司在建立先进的产品控制系统和良好的客户关系方แ面有着自己的优势,而这一点正是im所欠缺的,帕尔米萨诺正是想用普华永道咨询公司的加入来填补自己的不足。不过,咨询部门同样也是普华永道的利ำ润重要来源之一,惠普曾经计划以0亿美元,倍多于im的价格收购普华永道的咨询部门,但是没有成功。但是安达信事件生后,所有审计公司都遭受了信任危机,普华永道也面临一个抉择:审计和咨询只能保一个。im捡了个大便宜。并购普华永道之ใ后,普华永道咨询公司的万名员工将使im自己的环球服务咨询部增加0%的人员,达到เ万人。im全球服务部旗下的业务创新服务部is和普华永道合并成了一个全新า的部门系统整合服务事业部,这个部门在全球拥有9万多名员工,已经成为ฦ全球最大的erp、rm企业级应用软件的咨询部门。

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