订购大量国产计算机；
im公司的国际成长历程大体经历了个阶段，即向海外扩展营业据点；海ร外据点的自立和扩充；以及全球经营的统—和分权。
系统集成im公司提供全球范围的咨询服务，他们的顾ุ问经验丰富，从设计到实施都可以帮助企业进行端到端的系统集成。同时，可以将企业
000年，im．设立了一个与产品配套的“回叫按钮”，这样，网络用户就可以输入自己的电å话号码，在数秒钟็内，销售代表就会打电话给他。im称，客户和销售代表更喜欢网上的语音回叫服务。除了电话之外，im收到的客户e-mail数量也扶摇直上。0่00年，im共收到了约0万条信息，im承诺，在个小时内答复方แ。电子商务的核心就是减少im对过去“面对面”销售的依赖。仅自助服务一项ำ，im．网站年内就收到了00万次访问；而“飞行中队指销售和支持人员”的雇员从0万人降至．万人。这使im公司在000年节省了约0่亿美元的成本。不过，im．中心仍将接到大量呼叫。在1分钟之ใ内，该中心在全球范围内接到9次有关销售的电话，所注册记录的销售额为ฦ。万美元。参观一下位于佐治亚州的im．中心，就可以对“蓝ณ色巨
始就把大量的小事做好。要求任何人都认真对待每时每刻的工作。这正是滴水穿石的道理：一滴水作用虽然很小，但不断累积之ใ后，其作用是极其巨大的。罗杰斯认为：“我不能容忍恶劣的态度或松懈า的工作。我总是希望与我一起工作的人能体谅我，当然，也体谅他们的同事和我们的用户。在被称作统一行动的问题上我是绝不退让的。我要求准时开会，要求每个参加者准时到เ会，我要求回复我的电话，答复我的备忘录并按要求准时送到。做不到这些的人，不能在一个以销售为中ณ心、以用户为ฦ动力的公司里工作，就个人而，我不知道这样的人到底能ม干些什么。一个公司的职工不能ม统一行动，就不能ม提供良好的服务。每个曾与我共同工作过的人都知道这些要求意味着什么。他们知道当他们在与我的约会中迟到时，甚至仅仅迟到几分钟，我也绝不会放过。这不是几分钟的问题，这是不珍惜别人的时间。我对那些没有基本礼ึ貌和工作松懈的人态度严厉，而且始终如此。”有一次，罗杰斯与芝加哥附近一家拥有上百万美元资产的制造厂家的总经理订了约会。他们从纽约出，与一队“im人”一起前往该总经理的办公室参加上午10点的会议。他们准时到เ达，但却被秘书领到接待室，一等就是半个ฐ小时。最后，罗杰斯对同去的人说：“我们等得够久了，走吧。”其他人感到不安，说道：“别忘了，巴克，我们还得与这些人共事呢！”“胡说，”罗杰斯ั告诉他们，“这样对待我们公司的任何人都是毫无道理的。”于是他们走了。这天下午，这个制造厂的总经理在当地im公司办事处给罗杰斯打电话。“嗨，巴克，我记得我们在上午有个约会。”“约好10点，”罗杰斯说，“我在那儿。”这位总经理马上重新安排了会议。这一次他绝对准时，且将约会安排得井井有条。这次，罗杰斯基本上算是满意了。必须全面地做到统一行动，这正是im公司始终贯彻如一的原则，并希望其他公司也是如此。
人才策略peplestraທtegyim最自傲的莫过于人才众多。就营销一面之，人员销售是im公司的重要优势，im的业务与技术人员的养成教育可以长达0年，自入门教育，到继续教育，反复教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将im信念内在化internalize，从而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。1้人员训练早期im的人员销售团队成三角队形的搭配方式，也就是团队成员由业务代表、系统工ื程师和维修工程师组成，坚强无比，无坚不摧，并且合作愉快。业务代表在经过初级训练entryleveltraining后再经过多种业务训练，应用作业训练、领导训练、沟通训练、管理训练等，成为正式的业务代表。现在由于im网络系统的设置对成员所提供的各种训练已可在网络上学习，这也是im这种全球性质公司的优势所在。由于经过了种种的训练，im的营销团队在拜访顾客时信心十足。又由á于尽力对顾ุ客提供最佳的服务，常年以来赢得了顾客的尊重，有的还与顾客成了莫逆之交。近年来由á于环境变迁、科技进步，顾ุ客需求也渐渐改为以网络为中ณ心。im顺应客户需要，将自己้定位为ฦ电å子商务与系统整合的领导者，并已๐为各界公认。现在，im业务团队在拜访客户之时，在三角队形之外，另加入其他专才配合，甚至多为ฦ来自其他伙伴公司的专业人员。这样的合作与竞争的弹性策略，使im在市场上更有竞争力。在业务部门之ใ外，举ะ凡人力资源、后勤采购、财务人员等，也都各具专门技能。由á于im的人才优势，在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案，以及降低姿态，不以唯我独尊的心态对待顾客，更能与顾客需求配合，最终在营业利润与市场占有率上向更高的目标迈进。前程展im的最大资源即人才，只要是有潜力的成员，公司除皆给予工作相关的培训外，更给予前程展机会。经过组织重整与再造，强化了公司形象的再造，在市场中终将令对手难缨其锋。因此，千万不要认为im已经走下坡，从目前的股票市场状况看，im似乎又恢复到เ0世纪80年代的形，可见其在市场上代表着极高的价值。矩阵式组织就组织而，im在各地区与国家采取矩阵式管理组织架构。除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中ณ，则设有针对各行业与各类区域产品解决方แ案的高级主管人员，提供支持给地区团队，而行业与产品主管亦负责该行业或产品区域内各国总和的市场占有率、营收与利ำ润指针ฤ。绩效管理在人员的绩效管理上，im取消以往绩效四级考核的评等方式，而采用新的三等1้，，评等方式，并实行钟形的绩效分配原则ท，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到的评等。im的新า绩效管理制度叫个ฐ人业务承诺persnalusinessmitments，简称ps，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“0่度反馈”。表现评等为第等时，代表本人未达成业务承诺ps，必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等，本人可能被处以个月的留แ公司查看。评等代表你达成目标，是个好战士，得到评等1的人称为“水上飞”9ater9aທlkers，代表他是高成就者，越自己的目标，也没做错什么事。在im工作过的员工，都能深切体会到这种对一般im成员绩效考核的重要性，管理人员则根据员工意见调查emplyeepininsurvey、高级主管面谈exe9tervie9、门户开放政策penrpliy的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重。im公司的营销策略内外兼修，甚为完备。如im能继续维持如此良好势头，那么，不管信息相关产业也好，网络产业也好，这些市场的大部分仍将持续为im所有。
1定位策略psitiningstrategyim一向将自己定位在整体方แ案的提供者ttalslutinprvier，今日更将自己定位在电子商务的领导者e－usinessleaer。市场上的心灵版图minshare调查也已经证实此事。凡有意在电子商务市场展的厂商均试图以合作的方式与im接轨。
之ใ初，蓝ณ色巨人就已๐经深谙本土化策略的重要性并持之以恒地把它作为ฦ在海外展的要策略๓。im在本土化道路上走出的最关键的一步，就是和中国微机生产公司长城计算机集团合资成立长城国际公司iip。这家位于中国深圳的明星企业成立于1年，是im公司在海外最大的投资之一。所有在海外市场销售的im个人电脑แ产品，包括台式机、笔记本和服务器，都在这里完成装配、测试、包装等全套工ื序，实现了10่0％的本土化。iip真正成了亚洲人自己的产品。长城国际公司的产品还出口到日本、韩国、马来西亚、新加坡、澳大利亚等亚太国家和地区。
大鱼吃小鱼
我们所熟知的并购常常同斗ç争联系起来，并购前后相互的钩心斗ç角，无休止的猜忌，一场并购往往制ๆ造了很多的不信任，这些不信任严重地削弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。但im的并购莲花一棋，走的堪称完美。
并购莲花
im没有把自己的战略目标强加在莲花公司身上，强行改变莲花公司，它是在尊重莲花公司自身战略的基础之上，自然地把莲花公司融入到im战略布局中的一部ຖ分。
1并购是为了双赢管理大师德鲁克曾说过这样一句话：“不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能ม为所并购企业的展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功。”要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。并购是融洽的，而且这种融洽是建立在尊重的基础之上，im对莲花公司的并购就十分完美地贯彻了这一原则。特别ี是在it企业的并购之中ณ，这一原则ท更是尤为重要，如果无法实现这一原则，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义แ，只是一个空壳而已。我们只有两ä个字来评价这场距今已久的并购，那就是完美。im在这场收购中的每一步、每一个人都是那么完美无缺、恰到好处、自然、和谐、完美，这简直就是一场无可挑剔的艺术表演，任何可能的不和谐都被成功地避免掉了。据波士顿咨询公司统计，it业中％的并购都以失败告终或运行效率不高，也许我们得从im那ว里寻找一些方法，把并购变成一种完美的艺术。资本历来都是傲慢和霸道的，以至于收购往往陷入“联而不合”的尴尬局面。而im在收购莲花公司后通过对企业文化的充分尊重，不仅成功地整合了莲花公司，而且使莲花公司为自己้创造了巨大价值。