有时候，用户需要资料，或者设备出了问题，但又无法立即赶到im公司的某个销售中心或公司总部ຖ去寻求帮助。很幸运，im公司建立了一套极为有效的远程服务系统。设备有问题的用户可以向用户服务中心或im公司的任意一个服务中心打免费的长途电话，并向那里的某个技术人员叙述他们的问题。训练有素า的技术人员会迅从中心数据库寻找同样类型的设备在别的地方แ出现过的类似的或完全相同的问题，然后弄清楚以前是如何诊断和处理这类问题的。事实上，所有的“im”人都可以利用im公司这个ฐ世界性计算机网络的数据库。这个数据库包括每种设备或系统出现问题的解决方案，直至最后一分钟内的最新า解决方แ案。通过电信系统，在外地的工程师和服务人员可以清楚地知道在旧ງ金山的用户办公室里的机器生什么故障，并且可以在im公司的办公室中解决它的问题。如果需要修理，可以派遣必要的服务人员前往。im公司的服务人员还可以进行不停机的诊断以预测和防止设备出现故障，在计算机主机上连接一个终端，然后，技术人员可以用一个数学模型找出即将生的问题，并加以纠正。为了提高服务效率，公司使用了更有效的测量工具。例如，可以在一台有故障的机器上插入一个便携式仪器做各种测试，以帮助分析复杂的技术问题，节省大量的人力。另一个远程服务系统是一台安装在公司内的计算机，它可与用户的计算机连接，并装ณ有分析问题的程序。当im公司的产品出现问题时，必须立即服务。如果一个控制企业核心部门的系统停机，会引起灾难性的后果。用户离得越近，问题就越容易解决。但im的承诺是：不管问题是出在隔壁或者是在地球的另一端，im公司同样负责。
igs的秘方谈到igs做服务的成功经验，im认为，作为医生，igs没有什么“秘方”，成功的关键是积累操作中ณ的经验和细节。这就像炒股一样，谁都知道“买低卖高”的原理，但并不是人人都能赚钱。im遍布全球的分支机构和它们在各个领域中ณ的实践带来了巨大资源和经验。im了解法国的银行是如何解决进行新业务的快部署的，im也熟知日本的大企业是如何与外资企业的冲击进行抗衡的。而这些经验，对于im如何应对即将来到的冲击是一种宝贵的借鉴。同样，im在电信、保险、制ๆ造、民航、传媒、教育、医疗、政府等各个ฐ领域都进行了大量的研究，积累็了广泛的经验。
im对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。基本业务训练长达1้个月，其中0％的时间用于在各分支机构接受实务训练，0％的时间则ท花在教室里上课。此外，还要定期举行各种高级训练课程。每年有1000่人以上参加“总经理班”的训练课程，由8位哈佛大学教授与位im教授负责指导，主要目的竟是“教他们如何洞悉可能ม买电脑的总经理的想法”。还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练，主要是学习如何洞悉各公司负责采购的财务主ว管的想法。im规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受1天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部ຖ分而已。im这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个im的业务代表，当第一次拜访某客户时，刚ธ装上的im机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起退货的，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金，由这套制度可以看出，im企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。另外一些im的无而特殊的制度，更是把im的服务文化推向了登峰造极的境界。例如，联合审核业务损失jiutlssrevie9๗s，是由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消เ息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂ฦ他们怎么เ会现得那ว么เ快。”直到现在，大多数人都有一种错觉，认为im是世界上技术最先进的企业。这是im文化带来的光环效应。客观地说，im在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为：至少在过去1้0年里，im并非工ื业技术方面的领导者。im的成功全靠它那无懈可击的服务策略。托马斯沃森在《企业与信念》中就曾论及到：“人们会花很长一段时间，推敲一个ฐ公司的衰败或倒闭之原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚的转变等都是部ຖ分原因，很难说哪几样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司成败。我认为ฦ一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。信念现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主ว要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远过技术、资源、结构、创新以及时效。”沃森生先生反复强调的这个信念，我们现在冠之以企业文化，细心观察业绩优异的公司或企业，都很清楚自己存在的价值，对于制订企业文化的过程也十分认真。许多杰出的公司，正是以此不变的企业文化，来适应市场经济的千变万化。企业文化是企业个性，是企业识别系统i的一个分支学科，是商业文化在企业经营中的内在体现，是企业员工共同的价值取向和行为准则ท，由此凝结成强大的向心力、凝聚力、责任感和使命感。我们常取笑那些没主见的人，说他们没有性格。同样道理，那些没有企业文化的企业又如何有个性，又如何在激烈的商战中立于不败之地呢？值得一提的是，企业文化并非是追求完美的经营哲学，许多经久
这些目标通过直销中心的几个核心部门来实现。电话服务部ຖ负责处理顾客投诉；电话调查部涵盖总机接待、电话转接和顾ุ客服务中心。“这就确保顾客初次跟im接洽时，就能找到重视销售和营销机会的员工。”im直销中ณ心东盟地区总经理彼德巴克尔peterukle解释道。需求促成部负责im所有非经常性的营销和公众传播活动，如商业信函、研讨会、大型会议、贸易展、促销活动、优惠样品、直接回复广告等。电话销售部则负责回复顾客在看到宣传广告、产品目录和其他促成需求的材料é后打来的电话。巴克尔将这些材料统称为“一切标明了联系电话的东西。电å话销售部门的员工要根据来电判ศ断对方的购买可能性，确定哪位业务伙伴更适合跟进。”电话营销部则专门负责推动市场需求。纽约im分销副总裁费斯曼reassman说：“我们采用直接营销是为了不浪费顾客的时间，因为我们不是把所有的东西一股脑แ儿地都寄给顾客，而是有目标地给他们寄送资料é。我们的努力方向是，既ຂ不打扰顾ุ客，又能提高服务水平。”这条战略已๐见成效，据《商业营销》usinessmarketing杂志报道，这一年im直销中心的销售额达到10่亿美元，其中ณ又有0％的销售额来自渐渐多起来的新业务。七年后，该中心已成为遍布全世界的机构，拥有0个中心，000多名员工。直销中心的成长并没有牺牲im公司现场业务员的利益。直销中心总裁é伯格h9๗ar9arerg介绍说，恰恰相反，电话销售中心的员工“与现场业务员配合得非常好，可以用两ä种方式共同为顾客服务”。当顾客的业务量增大或者况复杂时，由á现场业务员来处理；当顾客需要直接找公司，希望得到尽快回复时，则由电å话销售中ณ心提供服务。
价格策略pri9gstrategyim价格策略从唯我独尊的不二价策略，已๐逐渐改变为配合市场需求的市场定价。im在价格策略上采取产品区域策略๓作为价格策略的基础。亦即在透过渠道销售的低阶或个ฐ人用计算机硬件价格的定位上，一般是根据与渠道互动后决定的。全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾ุ客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会是长期导向，因此，im在提供解决方案或参与标案竞标时，会以灵活的价格策略，先行拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收，这是im传统价格策略的变体。im总部的营销单位，已经将产品价格的弹性，授权由á事业部门决定，以便在电å子商务的时代获取市场占有率。
在正常业务工ื作过程中，获得某些其他机构包括竞争对手的信息属正常行为ฦ。这样做是正常业务活动，其本身并不属于非道德行为。
im对rm的定义，包括两个ฐ层面的内容：先，是企业的商务目标。企业实施ๅrm的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。如果企业牢牢抓住这两ä点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。rm不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的；其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户信息的了解达到完整性和一致性。企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预ไ测客户下一步对产品和服务的需求。分析的结果又反馈给企业内的相关部ຖ门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个ฐ性化服务。im所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、展和保持客户的整个ฐ商业过程。im把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。关系管理，代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的rm功能。关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术数据仓库和复杂的分析功能，它贯穿于rm解决方案关系管理的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主ว要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。rm的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要作出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对rm流程产生不同影响。因此，结合业务规则和业务的能力是成功部ຖ署rm的关键。接入管理，代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方式。接入管理既有专项渠道管理能ม力，又具备跨渠道管理功能ม。例如计算机电话集成ti代表着电话渠道专有的一套功能化集成。同样，电子邮ุ件响应管理系统erms代表着电子邮ุ件作为客户交互渠道的一套独特功能ม。跨渠道接入管理能力是指跨多个ฐ渠道进行集成管理的功能。这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配、分。企业实现客户关系管理，绝不仅仅是建立一个ฐ呼叫中心。企业需要有强大的数据库的支持，通过电子商务的手段，把产品信息和服务信息布出去，提供给客户。同时，通过电子商务的手段，还可以受理客户的查询、投诉和抱怨，可以为客户提供售后的支持。企业的销售部ຖ门要随时分析客户的种类和范围，掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时地为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利ำ润多寡，采取不同的对策，使普通客户成为忠诚客户，进而成为终身客户。企业实施rm要考虑个方面。先，是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道；其次，是否有计划地为客户提供个ฐ性化的服务和内容；再次，不断地搜集有关客户的各种信息；最后，要有一致性的服务内容和水准。