管理人员的培训汤姆沃森负责管理im之ใ后，公司的经营规模迅扩大，随之ใ产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临ภ的问题是，许多相对来说缺乏经验的im员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：“现在正式提升你为ฦ助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。汤姆沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方แ式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，im公司迟早ຉ将会成为一个战场。im是最早拥有自己้的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把im人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。汤姆沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：“如果我们公司真想独一无二，就必须ี教些独一无二的东西。我希望你用im的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。”汤姆沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是im多年以来逐渐形成的惯例。im的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了汤姆沃森的建议，改变了培训方法，用im特有的管理经验来培训im的高级管理人员，取得了很好的效果。im公司00名高层部门经理要参加为期两周的跨国公司经理培训课程，从南美到เ中东，从贸易逆差ๆ到联邦预算，凡是对公司有可能生特殊影响的因素า，都将考虑在课程内容之ใ内，甚至连前国务卿基辛格这样的国际政治专家也被聘请来参加这种讲座活动。对此，托马斯曾经说过：“im公司不受外界经济兴衰的影响，主ว要是依靠坚持不懈地培训高级经理人员，这是im公司取得成功的秘密。”汤姆沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在im从事管理工作。培训课程一般为。个星期。汤姆沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为“让他们看到เ他们在为谁工作是至关重要的”。
员工激励
im相信成功始于每一位员工。因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是im展、变革与成功的基础。im一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工ื作与生活都更充实、更丰富，从而充分挥自己的才华。
1im公司的工资与福利制度im公司的工资与福利是由现金工ื资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制ๆ度，以及公司为员工提供的多种事业展计划ฐ，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地挥潜能，为公司及个ฐ人的展多做贡献的宗旨。1im的工资与福利项目基本月薪──对员工基本价值、工ื作表现及贡献的认同。综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持。新年奖金──新年之ใ前放，使员工ื过一个富足的新年。休假津贴──为员工报销休假期间的费用。浮ด动奖金──当公司完成既ຂ定的效益目标时出，以鼓励员工的贡献。销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人账户，以资助员工ื购房，使员工ื能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决。退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。员工ื俱乐部──公司为员工ื组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱ຉ、体育活动、大型晚会，集体旅游等。工资管理im公司把职工ื的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲。因此，必须建立完整的工ื资体系。a．工资要与职务的重要性、工ื作的难度相称im根据各个部门的不同况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为ฦ个系列，在个系列中分别ี规定了工资最高额与最低额。假设把这个系列叫做a系列、系列、系列、系列与e系列。a系列是属于最简单部类的工作，而、、、e则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。aທ系列的最高额并不是系列的最低额，其最高额相当于系列的中间偏上，而又比系列ต的最低额稍高。做简单工作领取a系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从a系列最低额慢慢上升，但只限于到a系列的最高额。领ๆ取a系列工资的许多职工ื，当他们的工资过系列ต最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”向系列挑战，因为ฦ系列最高额比a系列ต最高额高得多。各部ຖ门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。．工资要充分反映每个ฐ人的成绩职工个人成绩大小是根据考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工ื工ื作况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权力。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10到0个项ำ目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部ຖ门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部ຖ门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？im公司设法把感觉换算成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊â杂志上刊载的关于im的报道加以搜集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为ฦ衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，a等的职工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其他原因达不到เ标准的。从历史上看，％～％的im公司职工每年都能额完成任务，只有％～10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中ณ只有少数人真正遇到เ麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。．工ื资要等于或高于一流企业im公司认为ฦ，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，im在确定工资标准时，先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点：