战略转型
路易斯ั郭士纳使得im的产品和服务更加条理化。但他所面临ภ的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到เ了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到เ了广泛的批评，但此举确实保证了im的赢利。他的最重要措施ๅ是：im撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举ะ动。为了贯彻这一战略，路易斯郭士纳把im建设得更有纪律性，重点更突出。im确实实现了路易斯郭士纳的战略。im向服务转型的战略改造了整个ฐ产业。康柏e卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿im的服务战略๓。”英特尔e格鲁夫表示：“im服务业务成功的关键就是把商品包装ณ成不一样的东西。”所有计算机公司的主要目标都变成了效仿im。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略还使得im在科技产业滑坡时受伤最小。im股价在近两ä年间基本不变，而在同期gate9ay股价下降了91％，康柏下降了％，惠普下降了8％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了％，em9下降了％。有些公司能靠自己้的技术实力恢复过来，有些就只能效仿im了。
im100的主ว要软件，这样就可以将h0่0作为ฦim1้00的兼容机在市场上出售。但h00的运算度比im100快两倍，价格便宜％，直接威แ胁着im的市场地位。因不能立即拿出新产品，im只好凭借雄厚资金以降价战略相反击。反击的结果虽使资金不足的阿姆达尔陷于守势，但阿姆达尔在寻找出路中又与资金充足的日本计算机制ๆ造商富士通联合起来，很快推出新产品0v来同im相抗衡。同一时期，日本日立、三菱电机、日本电气等制造计算机的厂家也联合起来，积极开新า产品，形成了对im的新包围，使im面临失去主导权的局面。要扭转这种局面，只有在开新品上找出路。激烈变化的竞争环境和面临ภ的严重挑战，使im不得不考虑必须建立有利于创新开的领导体制，以争取全局的主动性。
战略反攻的要求im是以大型电子计算机为主导产品的制造商，新的威胁使它逐渐丧失了小型计算机和微电脑的市场。虽然im在销售额上还占主要地位，但小型计算机日本厂商占了优势，这一不利ำ形势使im的利润损失至少在亿美元以上，就连生产个人计算机的美国苹果电脑也对im构成威胁，“大象奈何不了蚊子”。im是个有创新า历史和敢于冒险的公司，它决定研制ๆ开小型机和微电脑，从战略上实行反攻。im打破传统的组织体制，在公司内建立了能较快开生产小型机的“独立经营单位”简称iv，即所谓“内企业”，当年即开并生产出了商品化的个人电脑แ。
实现新战略๓目标弗兰克卡利担任im董事长时，就曾明确提出要以对日战略为中心进行组织改革，他说，为适应技术竞争、顾客需要及今后10年将遇到的严重局面，应进行“组织改编”。必须ี集中全力对付日本的富士通和日立制作所等对手，“只要能够对付来自日本的挑战，就可以战胜世界上任何国家的挑战”。然而，此时，由于美国电报电å话公司
年。主要措施ๅ如下：
1设立风险组织1980่年，im在公司进行了设立“风险组织”的实验。三年以后，先后建立1个专门从事开小型新า产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是“独立经营单位”，简称“iv”；一是“特别经营单位”也叫“战略经营单位”，简称“sv”，它们都是自主权较大的相对独立单位。特别是前者“iv”，在产销、财务、人事方面都有自主ว权，甚至可以设立自己的董事会、自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“企业内企业”之称。实验的结果表明，这种自主经营的“iv”有较大的优越性，它使im得到启，即现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。