动。
是成功的创新往往需要的。
城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏
"ิ去粗取精"这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是"ิ导致
领域的企业家尤其如此。诚然第九章将讨论到เ，高科技领域的企业家精神和
此外，还有很多只身闯天下的企业家，他们在建立新企业上也显示ิ出了很高
没有规定说"席执行官必须负责这个，必须负责那个"当然，席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且席执行官还必须ี确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要席执行官的工作计划包括关键工ื作，他或她就是在做席
执行官的工作。但是席执行官还必须有责任使所有其他关键工作都由合适的人
担负。
最后，还需设定每个ฐ主要领域的目标。必须问某项重要工作负主要责任者，
无论是负责产品开或管人事或财物："你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？"ิ当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新า
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到เ一年左右，新า成立的小组已挥作用而且他们如何行使
职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工ื作范围；他们如何一起工ื作；他们如何协助席执行官及他们的同事顺ิ利开
展他们的工作。2、3๑年以后，当成长的企业需要一个ฐ高层管理小组时，它已经
有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法，那么เ，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工作将无法进行。在这个时候，公司可能ม会有两条路径。一种可能性是
创始人集中一两个适合他或她的能ม力和兴趣的领域。这两个ฐ领ๆ域很重要，可是公
司还有许多重要领域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要
领ๆ域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能性更糟，因为创始人非常有责任心
和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己้的能力和兴趣，
在使他建立了企业时，是在设计和开新产品上。但是责任感迫使他担负起人事
和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间
制定决策，或在这些领ๆ域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公
司指望他做好的工作，即开新า技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个ฐ没
有产品的空壳，而且缺乏็人员管理和资金管理。
采用第一种方แ法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避
免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能
出售或清算破产。
在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早ຉ做准备，建立一个这
样小组。早在单凭一个ฐ人的管理不能胜任管理工ื作，出现混乱管理时，创น始人就
必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任
来。总之，创始人必须学会成为一个小组的领ๆ导，而不是众星捧的月亮。
新า企业"我在哪里挥作用"
建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，
对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须考虑自身的未来。
随着新企业的不断展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地生变化。
如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的展，甚至会毁了它。
每一个创始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企
业家未随着企业的展而改变角色，尔后把事业和自己้都毁了的故事。但是即使
那些接受需要改变自我的创始人，也鲜ຒ有人知道如何着手改变他们自己的角色和
关系。他们一般先会问："ิ我喜欢做什么？"或至多会问："我最适合干什么？
"先要问的正确问题是："ิ从客观上看，企业今后的展需要什么样的管理方แ
法？"一个成长中的新企业创น始人必须都要问这个ฐ问题，无论企业或公共服务
机构增长显著，或改变经营方แ向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要
的人员类型。
创始人必须ี问的第二个问题是："我擅长什么เ？在企业所有需要之中，我可
以什么并且是独特的东西？"只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：
"我真正想干什么，我的信念是什么เ？我的后半生想在哪方面展？这是企业真