的方式把他脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为ฦ“冲击式晋升”r
b的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从个ฐ无效率
的职位转到另“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于
原先的职位吗？不！
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个ฐ目的，假晋升的
策略๓便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升
是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能ม胜任现职，
那ว么他调迁布拉基后可达成三项目标：
掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给
布拉基最后次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证
明先前的晋升是对的指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别ี论。
二鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
三维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能ม开除他因为ฦ他或许熟
悉基克利ำ的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
常见的现象
由á层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有个特点：管理阶层蓄积了许多冗
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总
裁é！
似是而非的结局
韦伯利ำ广播公司制ๆ作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司
把所有无创造力无生产力的冗员统统转调到富丽ษ堂皇的总公司去总公司大楼造价达三百
万美元。
总公司里没有摄影机麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告规划图表，并忙着安排与人会谈
的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部ຖ的作业更流畅ม。结果八名副总裁取
代原先的四名，同时增加位总裁的联络助理。
于是，我们可以看到เ，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工ื作。
特例之ใ二：蔓藤式晋升
蔓藤式晋升rrb是另类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上个ฐ较长的新头衔，然后被调到偏远的角
落去。
卡利ำ文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任
所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购家汽车旅馆，指派名高层职员前去经营。此外，另有名无所事事的
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到เ以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部ຖ门的八十二名员工，全部被转调到另部ຖ门，留下个年
薪万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比
个没有底盘支撑，却有个顶ะ端悬浮ด的金字塔；这种有趣的现象，我称之ใ为ฦ“自由á飘浮ด的顶
端”r。
特例之三：彼德反转原理
我有位朋友，他到个酒类由á政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营
的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须ี去问海ร关关员！”
我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能ม买适量的酒，才不会买得太多而部ຖ份遭到
海关没收。”
店员回答：“那是海ร关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你定知道海ร关的规则ท吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则ท，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。