你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗ç十的电影，名叫《斯巴达克斯》spartaທcus。斯巴达克斯在纪元前七十一年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯marcuscraທssus将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中，克拉斯ั告诉几千名斯ั巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示ิ。这个ฐ故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个ฐ部队所忠于的，不是斯ั巴达克斯ั个人，而是由á斯巴达克斯所激的“共同愿景”sharedvision：大家共同愿望的景象，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到威胁，并采取消เ极的态度。
一旦原料供应商体认到制ๆ造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两ä方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
第02章你的组织有学习智障吗？
第04๒章第五项修炼的微妙法则
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主ว张要有上层策略๓方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须ี是由研究展带动的；因为公司的政策就是创新า。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个ฐ观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究展，这造成内部很大的紧张关系。我想乔๒伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开。
哈德里制ๆ造部门副总经理：但是那也是在宣示全公司都是由á研究带动的，不仅是研部门带动的，包括可能出自公司的其他部ຖ门的创น新构想，并非全部都透过研部门。
乔伊：那很好，我不明白为ฦ什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能ม不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研部ຖ门过去的传承。我一直无法接受这点。我现我愈是拼命把公司向前推进到新า的境界ศ，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。
哈德里：同样的，其它部ຖ门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎又被拉回原地，因为“除非透过研部门，否则ท不算是研究导向和创新า。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示ิ是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方针的事情都让我惊恐。我们必须ี有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须ี建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作展本公司独家经销商的新网络，跟研部门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到回收，这个单位就招致严å厉的批评。
乔伊：欢迎光临研的世界研的投资都是无法立即回收的。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制ๆ造的产品也可考虑是否由你们来展；而有些由á你们展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪费本公司的研资源。我始终认为毫无弹性的自制ๆ或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研部门之间，没有有效的沟通方式。事实上，两个部ຖ门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾ุ客需要的方向努力，必须有一种方式让这个讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚ธ才询问为什么在研与行销之间存在紧张关系？事实上，在制