福特henryford的观察也是企业管理中ณ的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
不断厘清“愿景”与现况
“什么？你说什么เ？需求从来就没迅增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到เ底是怎么回事？”
“但是我们都按照ั必要的度把啤酒送出去。”
你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗十的电影，名叫《斯巴๒达克斯》spartacus。斯ั巴达克斯ั在纪元前七十一年领导一群奴隶起义แ，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯ัmaທrcuscrassus将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中，克拉斯ั告诉几千名斯巴๒达克斯部ຖ队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯ั巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯ั巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯ั巴达克斯ั。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯ั巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个ฐ站起来的人都选择受死，但是这个部ຖ队所忠于的，不是斯巴๒达克斯个ฐ人，而是由斯巴达克斯所激的“共同愿景”sharedvision：大家共同愿望的景象，即有朝一日可成自由之身。这个ฐ愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
自内心的意愿
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个ฐ想法所激，然而一旦进而展成感召一群人的支持时，就不再是个ฐ抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激出这样强大的力量。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个。愿景是人们心中或脑海中ณ所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个ฐ人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由á之一，就是他们内心渴望能够归属于一项ำ重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”aທdaptivelearning，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”generativelearnins。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创น造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领ๆ导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会现大部分的愿景是一个ฐ人或一个群体强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已๐，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象At＆t、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创น造的愿景分别是：裴尔theodorevail想要完成费时五十多年才能达成的全球电å话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯stevenobs、渥兹尼亚sieve9ozniak以及其他苹果电脑的创业伙伴，则ท希望电脑能ม让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快崛起。例如小松komatsu公司，在不到zo年间，从只有卡特彼勒公司caທterpillar三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能ม9๗从一无所有，到目前已赶上全录xerox影印机的全球市场占有率；或是本田hondaທ公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所挥的功能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由á外在环境刺๐激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐่；租车业的艾维斯Avis的愿景是紧追赫兹hertz