会形态的重构。但是，行政官员们获得的并加以注意的数字或报告中ณ通常体现不
新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两ä可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社
创น新机遇的来源一：
创新机遇的七个来源
但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图
"去粗取精"这正是贝尔系统公司在长途电å话方แ面所取的态度。其结果是"导致
竞争者的进人"ิ关于这一点请参阅第十七章。
美国的艺术领ๆ域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是"上层阶？
quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个
城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏
各类艺术品逐渐成为ฦ流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限
者。
一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新า的机遇。他是在一个最出人意料的
领域找到เ机遇的——事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保
险经纪公司，为博物馆和收藏者保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经
不愿意为艺术品收藏保险的大型保险公司现在都愿意承担这个ฐ风险，而且收
费比以前低7๕0％。现在，这位年轻人已๐拥有一家很大的保险经纪公司。
3另一个可导致产业结构生突然变化的展是，一直被视为截然不同的科
技整合在一起。
供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机pBx就是这样一个例
子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都是由á贝尔实验室Belllabs进
行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进人该领ๆ域的
新公司，如rolm公司。新式的小型专用交换机集中ณ了两项ำ不同的技术：电话技
术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者
是应用于电å讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决
这个问题——事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户
的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设
计并实际引人了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，
一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实际上，rolm公司是由四名年轻的工程
师成立的，刚开始的业务是为ฦ航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶
尔的机会使他们步入了电å话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地
位，但是它在这个市场上的份额却不过1／2
4๒如果一个产业的业务运营方式正在生快地变化，那ว么เ，这个产业在基
本结构上的变化时机已经成熟。
30年前，美国绝大多数的医生都是独自行医。到了1้9๗80年，房有60％的医生
这样做。现在，40่％其中70่％为ฦ年轻人在团体中行医，要么与人合伙，要么เ
成为ฦ健康保养组织或医院的一员。19๗70年左右就知道生了什么เ事情的部分人认
识到这了一个创新的机遇：创立一家服务公司，为这些团体办公室设计
；告诉医生他们需要什么设备，或管理他们的整体运作，或帮助训练管理人员。
如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制ๆ造商或供应商主ว宰，那么利用
这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那
些大型的、占主ว导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自
大的倾向。刚开始，它们不会将新加人者放在眼里。但是，即使新加人者越来越
多地抢走了它们的生意时，它们会现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统
公司花了近10่年的时间才次对长途电å话廉价运营商和其他pBx制造商进行回应。
当"ิ非阿斯匹林的阿斯匹林"——泰诺tylenol和达脆尔daທtril第
一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓详情见第十七章。创น
新者之所以能ม"诊断"出机遇，是因为ฦ产业结构即将生变化——主要是基于快
增长。已有的阿斯匹林生产商——少数几家大型公司——没有理由生产不出"ิ
非阿斯匹林的阿斯匹林"并有效地销售出去。毕竟，阿斯ั匹林的危险性和局限性
已๐不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头5๓-ๅ8年，新加人者独自占有