菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制ๆ或购买也好，仍然必须是由á研究展带动的；因为公司的政策就是创新า。
乔伊：我也不喜欢那样。
当自我越成为一项ำ修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两ä项动作；先是不断厘清到底什么เ对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为ฦ什么เ要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
“自我越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有乎此项ำ目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为ฦ展方แ向，却乎ๆ精神层面的纤之上。自我越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈robຘertfritz所说的：“古往今来，几乎每一个ฐ文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制ๆ。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
你拿起咖啡的帐单。回程中，你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然，你将因这项危机所造成的工ื人解雇或关闭生产线而受到责备，就像批商责怪零售商、零售商责怪批商，而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早，能ม让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释，说明这不是你的错，显示ิ你也是被害人，而不是元凶。
零售商说：“那么也许是批商搞砸了吧，我在想是否该换供应商了。无论如何，我希望你举办一次赠券促销或其他办法，让我能ม够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”
没花多少时间，你就摸熟了荧幕上的各个项目，毕竟所有的术语都是你在营业所天天用到的；幸好如此，因为有一个再熟悉不过的危机在第三个月就来袭了。在毫无预警的情况下，接到的理赔案件数目跳升了20％。你累积未结案的理赔件数增加的度令人忧心。你的办公室人手不足，无法跟上进度，等候理赔愤怒顾客的抱怨激增。幸好你和你的搭档罗莎，都曾经处理过许多类似的危机，你们迅作出反应。你们提高目标生产力，也就是要求每位理赔核算员每个月多完成15％的案件。你也多雇用了几个人。然后你等着看结果。果然，到了第八或第九个ฐ月，你的政策已经稳住局面。到了第十个月，累积未完成件数回复正常，即使新接到的理赔件数仍高居不下，客户的抱怨减少了，你和罗莎坐在椅子上伸懒腰，怡然自得。
你说：“我想我们现在的情况相当不错，我们度过了危机，问题已๐经过去了。”
就在这个ฐ时候，担任研习会领导人之ใ一的资深理赔主管包柏走到เ你们后面，从你们的肩上看过去。包柏问：“你们两位有没有注意到，你们完成理赔所付出的金额，平均比九个月以前高了将近10％？”
“喔，是的，”你很有自信地回答，“我们看见了，但是因为ฦ现在危机已经过去了，我们的理赔核算员可以有较多的时间来调查与协商理赔的案件。品质将获改善，平均给付金额将降至以前的水准。”
但是从客户的观点，理赔核算的处理要达到高品质的服务，仅仅只是理赔的给付金额较高是不够的，客户往往还是不满。以汽车事故的善后处理为例，保险理赔核算员问：“你的汽车受到价值多少的损害？”申ã请理赔的人说：“30่00美元。”理赔核算员说：“好的，我会寄支票给你。”申ã请理赔的人挂上电话立刻觉得后悔；他必定是提出的要求太少了，否则理赔核算员应该会更卖力讨价还价？”一个真正高品质的案子应该是一个公正处理的案子，顾客受到的处置又快又周到。
包柏看起来好像满意地走开了。但是，过了一会儿，当游戏中的时间过了几个月，他再自来查看，理赔给付金额一点也没有下降。这时你说：“这种情况不是我们所愿意看到เ的，但是似乎我们也无能为ฦ力。”
包柏说：“那么เ，让我们追踪回去看看什么เ造成这些问题。”他在电脑แ荧幕上叫出一幅你们到目前为止的进展记录图表。
很遗憾你们现，理赔给付金额在头几个月显著上升，以后就高居不下。你与罗莎已๐经设定你们的目标理赔给付金额，但是你们的绩效从来未曾达到这个标准，连一个ฐ月都没有。
杠杆点在这里！
你们说：“我不了解为什么เ会这样。品质确实降低了一段时间，这也许因为危机给工作人员的压力太大所致。但是时间压力已经放松了，他们应该有时间来改善品质和减少给付过高的情形才对啊？”然而，时间压力已减少许多，品质却一直未回到它原来的水准。为ฦ什么？你与罗莎突然醒悟，原来你们将因果混淆了，就是因为降低品质，时间压力才减少的！在你们提高生产力的要求下，理赔核算员现在用于调查和处理每件理赔案的时间比以前平均少了7๕％。你想以强制方式要求卓越，但是你所作的其他决定却促成平庸。你们的理赔核算员只有一条路可以走，那便是减少每一理赔案件所花的时间。一旦ຆ危机过去了，降低之后的品质变成大家视为当然的新标准——毕竟这是最近雇用的理赔核算