在im这样庞大而且已经形成了严密制度的公司，开始的时候，从制ๆ度中成长起来的高层管理者们，会偏向是靠制度管理，但是慢慢他们会知道怎么运用权力。如果没有个人魅力，完全靠制度，那是当官，不是做e，这样的e会变成一个“无为而为”的e。统领一个企业，个ฐ人魅力必不可少。im认为ฦ：如果光是权力，没有个人魅力，也不能长期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因为压，而是因为ฦ你的个ฐ人魅力。尽管个ฐ人魅力有些的确是天生的，但是完全靠个人魅力，没有制度，就有可能会乱。这样的企业，不能健康长久展。
给下属失败的空间
怎么เ样在一个组织里面划出足够的空间给一个人去挥是很重要的，im的管理者们有自己的方式。他们会尽量让他们的伙伴下属有足够的空间去挥他们的才华。这些空间有些是可以写下来量化的，例如财务方แ面你可以批多少，哪几种？有些是不能够写下来的。他们对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事和权力下放，这往往是别ี人不愿意做事的原因。但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给下属去做，去挥。在im，有两个原则：第一个ฐ，找到人，就放手让他们做；第二个ฐ，在给他们空间去做事的过程中，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他们拉起来，救他们一命。拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的im，一般的保险措施是：在金钱、经营、体制等不同的方แ面应该有不同的人去帮助快“淹死”的下属。
司的e是截然不同的。从某种程度上来说，im公司只有一个e，就是帕尔米萨诺先生。本地公司的e是公司战略๓决策的制订者，而作为一家全球公司的本地e，则除了在依循、贯彻公司全球策略的范围内制ๆ订合乎本地区具体况的公司策略之外，他所扮演的角色，还包括怎样处理与总部的关系，怎样组织不同部门与总部之间的协调，这对一个本地公司的e可能无需操心，而对于一个ฐ跨国公司的领导者来说，则是相当重要而且微妙的职责。在一家地区性分公司中，很多策略是必须要跟踪整个公司的全球战略的，本地e不会担心自己้的挥空间有限。大部ຖ分im的地区分公司的e们都觉得展空间很多，感觉基本上是人家出了钱给他们，他们来做生意，他们要怎么เ做，只要对公司有好处，差不多都是可以实现的。但是im的地区分公司的老总们，需要很强的沟通能ม力，要把自己的想法很辛苦地跟总部沟通，很多事由总裁拍板。他们在沟通中关注的人家问的问题，在很多时候帮助他们在决策中做得更完善。im有一个全球管理委员会，0多个委员，很大一部分是地区分公司的老总，这些老总们对im全球策略的制ๆ订，也颇有影响力。
目’。”这是哈尔滨啤酒有限公司以下简称“哈啤”9ier乔๒广利对im的一句简短的评价。作为哈啤整个erp软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的erp项目正进入最后冲刺阶段。而乔๒之ใ所以对im赞不绝口，并不仅仅因为im是哈啤erp系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“im给他的巨大帮助”。算起来，从年搬着一箱啤酒到沈阳im分公司，与im咨询顾ุ问边喝啤酒边谈工作开始，到00年im服务器全部安装调试到位，乔๒广利与im的人已๐经打了年交道。先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出选择硬件产品，并且始终只由一个im部门与哈啤直接打交道的做法——被认为是im“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是im的最终目的。但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。事实上，哈啤只是不知不觉中受益于im的一个客户，或者说是im每天正在运转的成千上万生意中ณ的一个小单。但是，在这个历时年的项目中，牵动了im全球服务部门igs、im中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是im试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“nevie同一个声音。”或者说，一个只由á一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅而持久地带动起来进行支持的结构体系。企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是im试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“nevie同一个声音”。或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅而持久ื地带动起来进行支持的结构体系。