第二部分
最后，还有人问有关演进和变革的问题。这些企业如何演变为ฦ现在的局面？它们在所属领ๆ域一直都是强大的领ๆ导者吗？我们必须承认，从一开始，我们就希望淡化“领导”的重要性，因为ฦ大家对于企业的成败好像都以“领导”这两个ฐ字作为一切的答案。我们深信，卓越企业能够达到เ这样的境界ศ，主要是因为具备独特的文化，而能够从竞争对手中脱颖而出。如果我们充分了解这些文化特质，在碰到“为ฦ什么强生这么เ杰出？”之类的问题时，就不会拿“领导”这两ä个字来搪塞。
四个ฐ阶段的理论与代表人物
理性行为ฦ者
不过后来一连串ธ的实验结果都相当令人惊讶，对理论背景影响极为ฦ深远。我们先前提到的灯光实验就是很好的例子：调亮灯光，生产力上升，调暗灯光，生产力再度上升。结果呢？这些实验持续了10่年，结果依然令人惊讶。尽管实验数据本身足以支持各种解读，而且不断还有新的数据产生，但是重点似乎在于，只是对人的关注就能大幅影响生产力。我们对卓越企业所做的研究数据凸显出这个现象。惠普重视员工的团体创新，关注创新的制度譬如谈论创น新、予以推崇就是非常明显的例子。以矿业公司来说，重视地质学家的公司在探勘方面通常会有很好的业绩。
梅奥和他在哈佛的追随者建立了产业社ุ会心理学领域。第二次世界ศ大战期间，这个领域不断ษ地成长，战争接近尾声时，团体培训g肉ptraining以及领ๆ导力遴选leaທdership色le9等领ๆ域开始开花结果。战后的代表人物为ฦ麦格雷戈ຖ，他的主ว要贡献为ฦx理论和y理论。这是两种正好相反的观点，一种观点认为ฦ员工ื天性懒โ散，需要驱策，另一种观点则ท认为ฦ员工ื富有创意，应该赋予责任。麦克雷戈的理论横扫学术界ศ，如他在突破性的著作《企业的人性面》thehumaທnsideofenterpri色里所说的：“本书旨ຈ在证实企业的人性面是‘一体的’理论。也就是说，公司的整体特质取决于管理层对掌控人力资源的理论假设。”麦克雷戈ຖ反对泰勒学派的理性方式。他批评说，“传统的组织理论里有个普遍的假设”，那ว就是职权乃ี管理控制最核心、不可或缺的方法。麦克雷戈表示，实际上，职权是诸多社ุ会影响和控制ๆ形态当中ณ的一种，可惜当时的著作文献和实务管理者都把职权视为一种绝对的概念，而不是相对的。
麦克雷戈ຖ认为x理论为ฦ“大众平庸性的假设”。其前提为：1一般人天生就厌恶工作，而且会想尽办法偷懒；2需要以处罚加以胁迫、控制、指导、威胁，人们才会付出适当的努力，协助公司实现目标；3๑一般人比较喜欢接受指导，希望躲避责任，野心比较小，最需要的是保障。麦克雷戈认为x理论不是稻草人，而是“对美国各个ฐ产业的管理战略都有实质的影响”。
相对地，y理论的假设为：1一般人本身不厌恶工作，会对工作付出脑力和体力，就跟玩乐่和休息一样自然；2外界ศ的控制ๆ和处罚的威胁并不是激员工ื努力实现公司目标的唯一办法；3๑员工对目标的承诺，取决于公司就其成就所给予的奖励—这类奖励当中，最重要的当自我满足感，它会直接激员工努力实现公司的目标；4一般人在适当的状况下不但会学习承担责任，还会积极争取权责；5大多数人而非少数人往往都会挥想象力、直觉和创น意，为公司解决问题这点是我们加上的。
麦克雷戈ຖ的理论和随后展出来的理论，也就是管理学人际关系在过去饱受批评。人际关系理论非但无法平衡理性模式，本身还有许多偏颇็之处，这也正是该理论分崩离析的原因。假设有家公司奉行t型哦印15๓上露系墓婊1้9๗裰๖鞴芾恚约案髦帧敖源蠡断病钡้墓ぷ骰肪常庋暮么เk牵喝绻自诳崾背檠蹋靡揖醯貌皇娣铱梢砸蠹撞灰檠蹋滓膊换崛衔沂钦攵运也甓âk写笮推笠当父欣诺奈侍狻鼋低ǎ谡饧夜鞠匀欢伎梢杂卸狻n侍馐牵∈虑榈墓低ㄋ淙凰忱墒侵卮笠樘馊椿嵩獾胶ด鍪印
理性模式虽然纯粹是由上而下的模式，但受到เ麦克雷戈ຖ误导的追随者所提出的社会模式，则ท纯粹是由á下而上的模式，试图通过培训展开变革。麦克雷戈ຖ对此一直感到เ担忧，并且表示：“y理论的假设并未否认职权的适当性，但否认这适合所有的目的和状况。”
我们开始意识到เ虽然还仅是模糊的认识卓越企业之所以出类拔萃的核心主ว题。表面上，x理论和y理论是彼此大相径庭的概念，二者并不兼容。领ๆ导者的风格，不是权威แ式就是民主ว式。不过在实际上，领导者可能这两种领导风格都不具备，也可能ม两ä者兼具。iBm的沃森、麦当劳的克罗克、万豪酒店创น始人马里奥特等人率先把人员视为ฦ成人对待，鼓励成千上万名员工为ฦ公司奉献、创น新า，全体人员培训和展的机会，并且把全体员工ื视为大家庭的一分子。其实，沃森的开门政策一直偏袒员工ื的意见。如果有员工对某个ฐ主ว管提出申诉，胜诉的通常都不是主ว管这一方แ。另一方面，这些企业界ศ的领导人都极为坚毅，如果有人违反顾ุ客服务和质量的核心价值，他们会毫不留情地加以纠正。所以，他们兼具关怀的一面，以及坚毅的一面。就跟优秀的父母一样，他们对下一代极为ฦ关怀，但也有很高的期待。以x或y简单归纳他们的行为特质，根本就是模糊重点。
麦克雷戈和梅奥阐述将组织的社会理论应用于个ฐ人，与此同时开始研究的巴纳德和塞尔兹尼克尚未崭露头角。在我们看来，实务管理者大多忽略了巴纳德和塞尔兹尼克的研究成果。
巴纳德曾经担任新า泽西贝尔公司总裁é，退休后在哈佛根据自己้的管理经验，于19๗38年写成《经理人的职能ม》thefun9๗softheexecutive一书。该书相当深奥，很难理解，尽管如此，还是无损其巨著的风范。哈佛的肯尼思·安德鲁斯在该书30周年纪念版1้968年的导言里说：“巴纳德的目标极富野心。正如他在前言里所说的，他的目的是先为正式组织的合作行为周密的理论。当个人需要成就某些目的，但却力有不及时，便会产生合作的需求。”
梅奥、麦克雷戈ຖ和其他学者包括巴纳德本身的研究都是要了解如何激员工ื最大的潜力，但是只有巴๒纳德现经理人能在这个领域扮演突破传统的关键性角色。巴纳德主张，经理人必须确保人员对工作的承诺，并且积极管理非正式组织。而且，经理人也必须确保企业实现其经济目标。巴๒纳德可能ม是平衡看待管理流程的第一人。
巴纳德还率先讨论了ceo塑造和管理企业内部共同价值观的主ว要角色：“cນeo的重要功能，第一是沟通系统，第二是鼓励员工对工作全力以赴，第三是塑造以及界ศ定目标。”他并且表示，企业的价值观以及目标，主要是由经理人的行为而非言谈所塑造的：“严å格来说，目标主要是由公司高层积极采取的行动所界ศ定的，而不是由文字界定。”他还强调，公司的目标必须ี获得全体人员接纳，才能产生效果。卓越企业正是如此：高层主ว管数十年如一日随时身体力行明确的价值观，公司各级人员也都完全明白。
巴纳德对于整体管理的重视，或许最能ม凸显出他的聪明之ใ处：
人们对整体管理的常识并不明确，而且其实往往并不具备。控制ๆ主要是由某个特定的层面主ว导，例如经济、政治、宗教、科学、技术，无法保证成果杰出绩效，而且往往沦于失败，或是面临失败的威แ胁。难怪具备整体管理观念的经理人有时必须采取更正措施，以面对未均衡看待所有因素า所引起的危机。除了极少数管理人才或是少数行政机构其人员对此反应敏锐，而且整合良好，正式、井然有序的整体概ฐ念往往并未形成。
即使是现在，也很少有人特别ี重视整体管理。
巴纳德的著作付梓之后不到เ10่年，塞尔兹尼克表了类似的理论。他在这套理论当中创น“特殊能ม力”distin9๗cນe公司特别ี精通其他大多数公司都不擅长的领ๆ域以及“组织特征”aທnizaທtionalcນharacນter他把组织的理念视为文化。我们大量引用塞尔兹尼克的论点，因为ฦ他对组织特质、能ม力、机构价值观institutionalvalues以及领导艺术的论述都极为精辟。我们现这些特质正如他对这些特质的说明是卓越企业的成功基础：
“组织”anization这个ฐ名词意味着某种简单、精简、严谨的系统，其中ณ的活动都经过精心策划协调。这是一种可以消เ耗，为了完成某个工作而设计的合理工具。“机构”institution则更像是出于社会需求和压力的自然产物—一种具备响应、适应能力的有机机制……“机构”、“组织”、“特殊能ม力”等名词都是指某些基本的流程，也就是把精心设计、安排的技术要素转变为ฦ社ุ会性的有机机制……组织和价值观结合之ใ后，就成为机构。这样的结合会产生独特的定位。当机构化进行顺ิ利时，独特的前景、习惯和其他各种承诺都会结合起来，让组织生涯的各个层面增添色彩，并为其注入远出正式协调和指挥的“社会整合”……经理人的功能在于找到เ适当的点来结合方法与目的，因为ฦ大家很容易认同这种抽象的主张，但很难认真看待它。企业管理往往过于强调方法或是目的，使得这两ä者分道扬镳。现代管理实务中对于效率的重视，会从两ä个ฐ层面过度强调方法……其一是使机制ๆ顺利ำ运作，另外则是强调组织的技术性……运营理想的效率假设目标已定，而且资源可得。可是在许多情况下包括大多数重大的情况，目标未必是既定的，或者就算目标已经界定，可能还要找出所需的方法。创造方แ法不是狭隘的技术议题，而是牵涉แ到เ机构社会特质的融入。在两ä种情况下，领导能ม力不能ม只看效率，还要：1设定根本的使命；2创造能ม够实现这种使命的社ุ会有机机制。
梅奥—麦克雷戈ຖ—巴๒纳德—塞尔兹尼克学说认为人类是社会性的行为者，这种理论影响极为深远。不过，如前所说，前面两者的理论因为遭到无知追随者的扭曲而未能ม获得应有的肯定，后面两者的著作则ท至今仍未普及或普遍获得赞扬。尤其是，我们现的卓越企业八大特质当中，有两ä项自主ว和创น业精神以及以人为本跟麦克雷戈ຖ的学说完全一致；另外三项亲身实践、价值驱动，坚持本业以及宽严å并济则和巴๒纳德与塞尔兹尼克的观点相符。不过其中还是有些不足之ใ处，因此我们回归斯科特的论述。
第三个ฐ阶段从1้96๔0到1้9๗70่年左右，这个阶段向后倒退了一步，但同时也向前跨出了一步。斯科特将这个ฐ阶段称做“开放系统—理性行为ฦ者”的时代。这个时代的学者回归对人的机械性假设，这是倒退了一步；但学者终于把企业视为竞争市场里的一环、由外界ศ力量所塑造，这个观点则是向前跨出了一步。钱德勒的《战略๓与结构》是这个ฐ时代的主ว要代表。钱德勒很直接单纯地观察杜邦、西尔斯、通用汽车以及通用电å气等卓越企业的组织结构。譬如，钱德勒研究杜邦和通用汽车如何以市场为ฦ导向研多种产品线。他后来现，这些企业研出种类繁多的产品线，同时也从功能单一的组织形态逐渐转为较为ฦ松散的复合式单位结构形态。
钱德勒的研究工作是在哈佛进行的，另外两ä位哈佛教授保罗·劳伦斯ั以及杰伊·洛斯ั齐在196๔7年接着进行另外一项突破性的研究—《组织与环境》aທnizationande女ironment。他们的模式比起钱德勒的模式要细密得多，不过结论大致相同。他们研究组织结构以及管理系统，并对成长快的产业精细塑料é产业和成长稳定、缓慢的产业集装箱业里表现最卓越的企业进行比较，结果现，成长稳定的产业里，表现突出的企业都有共同的特征，亦即具备简单的功能组织形态以及单纯的控制系统。相对地，成长快的塑料产业里，表现突出的企业则具备分权形态，系统也比其他落后的业者更为丰富。
最后，斯ั科特将第四个时期，亦即从19๗70่年左右持续到目前，定为“开放系统—社会行为者”。这两个层面的特质都是混乱。复杂的社会行为ฦ者，也就是兼具优缺点、限制、矛盾和不理性的人，取代了理性的行为者。以前的时代里，企业仿佛与世隔绝不受外界影响。但是在这个ฐ时期，企业会受到เ外界ศ不断ษ快变化的力量影响。以当今顶尖的学者看来，所有的事物都会不断变化，其中包括目的、方法以及外界的影响力量。这个ฐ时代的领导者包括康奈尔的韦克以及斯坦福的马奇。
在这个时期，主要的范式强调非正式、个ฐ人创น业精神以及进化。我们可从比喻的变化嗅出顶ะ尖管理学者大举偏离昔日论点的迹象。韦克极力主张，昔日以军队比喻企业组织的方แ式，会严重限制ๆ管理的思考能ม力，因此必须加以改变。他说：“企业有员工ื、产品线和指挥链，会开战略和战术。企业会对竞争对手展开攻势，招募mBa人才……他们为了解决问题，会裁é减人员”，加紧控制，加强纪律，增强力量，或是澄清职责，因为当军队人心涣散时，这是他们会采取的措施。”韦克深信，以军队比喻企业管理并不恰当。先，军队的比喻对于输赢有明确的假设。可是在企业环境里，这样的假设并不恰当。第二，韦克认为军队的比喻不理想，是因为人们会通过模拟来解决问题，只要他们采取军队的比喻，“就会局限于非常有限的解决方แ案，以及非常有限的组织方式”。
韦克和马奇所提出的新比喻，包括航行、好玩、愚蠢、跷跷板、太空站、垃圾桶、市场，以及野蛮部落。对于旧ງ学派的经理人而言，这些比喻虽然让人备感威แ胁，但的确为管理开启了新的纪元。我们在讨论卓越企业时，还用到เ其他更多的比喻，譬如推介人、臭鼬工厂和沙皇，这些都是卓越企业自我比喻的字眼。韦克表示：“这些比喻虽然差异极大，但各自凸显出组织的某些特质，如果没有这些比喻，这些特质很可能会遭到忽视。”正如阿索斯所说的：“真相就潜藏在比喻中。”
巴纳德在1้93๑8年的著作《经理人的功能ม》堪称完整的管理理论。西蒙于19๗47年完成的《管理行为》administrativeBehaທvior也是如此。马奇和西蒙于195๓8年合著的《组织》anizations列ต举ะ了450个彼此相关的组织观点，也构成了完整的管理理论。
可是自此之后，几乎没有真正的组织理论著作问世。马奇可能认为，他和约翰·奥尔森于1้97๕6年合著的《组织的模糊与选择》aທm逼guityand9s称得上是展成熟的理论，但我们并不这样认为ฦ。当然，韦克显然并未宣称他的著作《组织社ุ会心理学》so9๗izing是展完全的理论。事实上，他仅仅说：“本书与组织的论述有关。”
重点是，当今顶ะ尖学者的努力为ฦ管理勾勒出重要的轮廓。他们的论点和先前存在的传统思维大相径庭，而且和我们对卓越企业的观察有许多不谋而合之处。这并不表示没有必要开新理论。当今的管理者、管理顾ุ问和培养未来管理人才的老师们要具备足够的能力，以迎接第二章所说的挑战，那就迫切需要新า理论。
当然，我们在此并不是要提出完整的组织理论，不过我们的确认为，通过卓越企业的研究，可以现一些遭到学者或是实务管理者所忽略的层面。此外，这些现为我们了简单、直接的方แ法，从今日先进的理论凸显出至今不为ฦ人了解的概念。此外，我们在此应该提出一些基本概念，以便读者理解接下来8章中所介绍的8项ำ特质。
前两章说明理性的局限性，我们除了接受这点作为明确的起点，另外还认为ฦ，身为ฦ公司的一员，都有四项基本需求：1人需要意义แ；2๐人需要控制权；3๑人需要鼓励；4人需要由á行动和行为ฦ来塑造态度和信念，而不是由á态度和信念来塑造行动和行为。
过去和目前的管理理论中ณ，有些非常重要的概ฐ念必须融入新า理论，其中ณ有两项并未获得应有的重视，因此应该特别ี加以强调：1้公司文化的概念，特别是卓越的企业；2๐企业成功，都要通过有目标但无法预测的进化过程。
文化的重要性
有些同事听说我们大谈价值观和独特的文化，都说：“太棒了，可这不是唱高调吗？企业难道不是赚钱第一吗？”答案是，的确，企业的财务必须ี稳健。卓越企业的财务在同业间也是佼佼者。另外，他们还需讲求整合公司财务状况、服务顾客、为ฦ各级员工ื界定意义等。正如某位主ว管所说的，“获利就跟健康一样不可或缺，而且越多越好。不过这并不是你存在的原因。”而且，从之ใ前的研究当中ณ我们现，单单强调财务目标的企业，其财务表现并未出追求各种价值观的企业。
令人惊讶的是，当代管理理论当中很少人论及价值塑造，尤其是公司文化的部分。本书第一章介绍3m时曾经引述过“被洗脑的政治狂热分子，绝不妥协自己坚持的核心理念”。请记住，3๑m闻名于世，是因为ฦ他们不受拘束的企业精神，而不是严苛的公司文化。达美航空秉持“家的感觉”，董事长汤姆·毕比也表示：“达美希望呈现的是员工彼此的紧密关系。”有些人离开德州ะ仪器是因为公司“太过僵化”，但另一方面，该公司却又极为创新。德州仪器董事长谢泼德在提及其“目标、战略与战术规划系统”obຘje9dtaທ9gsystem，即ost时说：“要不是公司里洋溢创新า的风气，ost系统也无法挥作用。”《财富》有位分析师对家电å制造商梅泰格则ท有这样的观察心得：“家电å制造商梅泰格的洗衣机相当可靠，绝大多数是拜艾奥瓦的工作伦理之ใ赐。”哥伦比亚大学的斯ั坦利·戴维斯表示ิ：“在纽约罗切斯特经营的企业譬如柯达，或是在密歇根米德兰经营的企业譬如陶氏化工，往往具备非常鲜明的企业文化。这比在纽约或是洛杉矶的企业要强得多。”
在巴๒纳德和塞尔兹尼克之ใ后，学术界有些关于价值观和文化的论述相当。譬如理查德·诺曼在《管理与政治家风度》managementandstatesmanship一书中ณ谈论“主导商业理念”的重要性，并且表示企业里“最重要的流程”应该是鉴往知来，并且根据所处环境调整主ว导的商业理念。明兹伯格则ท将文化形容为一种设计的原则，称之ใ为“使命的配置”missionary9๗可惜他对此着墨不多，并为ฦ其赋予未来主ว义แ的色彩：“使命结构的配置会拥有自己的主要协调机制—社ุ会化so9，如果愿意，也可以说是规范的标准化，以及相对的主要设计要素า—教化……组织会具备……一种意识形态。敏感的人会立刻๑‘感觉到เ’。”不过这其实不像明兹伯格所说的具备未来色彩。宝洁这样经营已经约有1้6๔0多年的历史，iBm已有80่多年。利维斯ั以人为ฦ本的经营理念则ท始于190่6年旧ງ金山大地震之ใ后采取当时前所未闻的“不裁员”政策。
帕蒂格鲁将塑造文化的流程视为管理层的主ว要角色功能ม：“‘领导者’不但要为组织塑造理性、可见的层面，譬如结构和技术，还要创造组织的象征、意识形态、语言、信念、仪式和神话。”斯ั坦福的乔安妮·马丁将组织视为“由构想组成的系统，其中的意义必须ี加以管理”。马丁的论述引起研究人员的兴趣，他们展开一连串ธ实际、具体的研究。研究结果显示，高绩效的卓越企业在这方面充满了各种传奇，其中最受欢迎的三个例证推惠普、iBm以及dec。他们的研究也显示，绩效低落的企业在这方แ面较为ฦ贫乏。本尼斯ั对于形象和比喻是这样说的：
创น造新做法，是塑造理解的表象，也就是说，新方法必须以正确的方式体现道德的迫切需求，而不是关于机构应该追求哪些目标的空谈……达尔文留แ名后世是因为他对贝格尔号旅๓程的美丽描述，而不是其论述的内容。因为ฦ进化论当时已๐经成形一段时日，不但有类似的论述，而且达尔文的叔叔已๐进行过主ว要的研究工ื作……所以，如果有人就施行变革征询我的意见，我第一个反应是：“你所使用的比喻有多明确？人们理解的程度如何？你对此投入多少心血？”
商业媒体约从1้98๖0年开始，逐渐将文化视为ฦ其自身的比喻。19๗80年夏季末的一期《商业周刊》，以企业文化作为ฦ封面报道的主题，从此开创น了这样的风气。现在的商业期刊â里，这个名词出现的频率似乎越来越高。
威廉·怀特二世的《组织人》aທnizationmaທn及其追随者塑造出穿着法兰绒灰色西装ณ的形象，在这之后，文化就成了谈论的禁忌。可是怀特以及昔日的管理思想家似乎忽略了第十二章所说的卓越企业具备“宽严并济”的特质。当机构由文化主ว导时，能真正做到最高程度的自主ว。文化能ม严格规范少数关键性变量，并且意义แ。但是在这些定性价值以及在所有其他层面当中，企业会鼓励人们出类拔萃、积极创新。所以，“iBm代表服务”iBmmeans色rvicນe强调该公司对服务每个顾ุ客所做的努力，但是这样的组织也相当大的空间。从基层职员到เ高层主管，这样的组织激励每个ฐ人兢兢业业，为服务每个顾ุ客而努力。史蒂芬·罗思曼在《d&B报告》d&ุBreports一书中ณ引述某位特百惠公司经销商的话指出：“公司给我很大的空间开自己้的方法。要让销售成功，需要某些特定的要素，这些要素可让身为经销商的你自由á挥洒色彩，不论是紫ใ色、粉红色，还是圆点我偏好淡紫ใ色和蕾丝，让你充分挥潜能ม。”所以事实上，价值的力量主要在于鼓励人们充分挥务实创新的精神。
进化1้
进化
企业文化和共同价值观对公司的整合相当重要，从这个ฐ意义แ上说，进化的管理对于公司保持适应能力，也同样重要。
我们面临一个ฐ相当大的难题。当代的大多数理论不够紧ู密，也不够松散。理论不够紧密，不足以考虑共同的价值观和文化如何成为ฦ目标和稳定的主要来源。而且，当代大多数理论也不够松散，无法考虑到เ相对较为ฦ松散的结构和对新管理逻辑的需求，以确保大型企业随时保持适应能ม力。这些理论反而习惯性地提出结构性的规则和规划方แ法这些都是僵化的形态，以抑制这样的需求。
大型组织本身的复杂性，让这些现象成为ฦ难以避免的问题，但是卓越企业却能因地制宜地成功避免这些问题。大型机构太过复杂，无法以规则手册管理，管理者为了简化这些问题，便运用少数涵盖核心目标的主要价值观。在大型企业里，适应也是非常复杂的难题，不能ม依规则管理，所以敏锐的管理者会鼓励“盲目的变化”只要是好的尝试都会获得鼓励，不论成功与否以满足概ฐ率法则—结果有许多触击球，偶尔会有双杀，十来年说不定会出现一次全垒打。
我们需要新า的语言，为管理学增添新的词汇，其中包括暂时性的结构、项目小组、流动性的组织、小而美、渐进主义แ、实验、行动导向、模仿、积极尝试、无正当性的变化、内部竞争、嬉戏性、愚弄的技术、产品推介人、走私、阴谋集团，以及影子组织。这些比喻都和传统的说法大相径庭，隐含着缺乏方向以及急需行动的意义。更重要的是，我们需要新า的比喻和模式，让这些名词成为有意义、连贯、容易记忆的整体。
前面说过，马奇除了提出“垃圾桶”的比喻之ใ外，还提出一种决策模型。在该模型中，“各种问题、解决方แ案、参与者以及抉择的机会”混淆在一起，偶尔会产生决定。而且他还说，“我们需以愚蠢的技术弥补推论技术，让个人和组织无须充分的理由á就可以采取行动。但不见得永远如此，也不见得是通常，而是有时候，人们在采取行动之ใ前是无法思考的。”马奇指出，在这种系统之下的领导者扮演不同的角色，“这比较像是探测异常信号的监视器，而不是寻找特定数据的分析师”。马奇以较为吸引人的方แ式下结论：“这种管理组织的愿景相对而言比较温和。它假设组织需要驾驭，而不是推动，而且领导的效能往往取决于能否掌握介入的时机，让自然的组织流程机制ๆ充分挥干预的效果，而不是彼此抵消เ。”马奇用了很多比喻，最可爱的一个ฐ是：“组织设计就好比建立防雪墙，引导雪花堆积的方แ向，而不是像堆雪人”。
韦克则以“松散联系的网络”来说明适应力。他表示ิ，大多数管理技术都误以为应该采取严密的控制ๆ，亦即下令或是宣示ิ政策，大家就会自动遵守。韦克表示：“我们越思考组织的细微之ใ处，就会越质疑ທ命令的真正意义，而且更加相信命令的普遍前提命令有效率，是经过规划的、可以预ไ期的，而且是经过考验的不太可能是成功进化的条件。”他表示ิ适应力的核心有两ä个进化流程，“没有道理的变化很重要。我最为认同有目的的变化”。他接着主ว张，“回顾ุ式意义建构retrospe9g是主要的比喻”，也就是说，管理层主ว要的任务在于事实生之ใ后，从组织里自然生的“实验”中加以选择。其中成功且符合管理层目的的，则在事实生后回顾式意义建构，被标示为新战略๓方向的先兆。至于失败者，则是试图从“贫瘠、肤浅的环境”学习的牺牲者，没有什么值得效法之ใ处，几乎没有“好的尝试”。韦克因此下了这样的结论：“从来没有人能ม自由完成自己无法设想的事情。”他也援引萧寿华gordonsiu一个ฐ绝佳的实验来印证自己的论点：
如果在一个瓶子里装ณ进6๔只蜜蜂和6只苍蝇，并把瓶子水平置于窗边，瓶底朝向窗外，你现蜜蜂一直努力不懈，试图找出玻璃瓶的出口，直到筋疲力尽而死为止。可是苍蝇却在不到เ两ä分钟内，就从另外一端的瓶口成群飞出去……它们蜜蜂趋光，具有智慧，但一直徒劳无功，正是这些因素使然。它们显然认为ฦ一定能从最亮的地方找到เ出口，所以照做不误，其实不然。对它们而言，这个玻璃瓶自然的神秘性是它们在大自然中所未见过的；它们从来没有碰过这种无法穿透的环境；它们的智慧越高，这个障碍就显得越无法理解、越奇怪，而且不得其门而出。苍蝇没有什么大脑、逻辑，不会朝着光成群飞去，只是四处飞舞，最后却能找到เ释放自由的出口。这个例子显示出单纯能获得幸运之神的眷顾，比较聪明的反而会筋疲力尽而亡。
韦克最后的结论是：
这个例子是说，实验、坚持不懈า、不怕错误、风险、即兴创น作、单一最佳方式绕行、僵化以及随机性，都是为了适应改变。松紧ู之间的对比最为ฦ强烈。造成差ๆ异的因素包括：方法和结果之间的关联、目的控制行动的程度、通过模仿相近者来找到解决方案、意见回馈控制搜寻、先前的行动决定后续的行动、过去的经验限制ๆ目前的活动、逻辑主ว导探索，以及智慧影响行为的程度，都有所差异。在这个例子里，行为者之ใ间宽松的关系，让它们有机会找出成功克服环境重大挑战的方แ法。每只苍蝇和其周遭的苍蝇以及本身的经验，都没什么关联，可以进行无数的尝试，最后终于找到逃脱的办法。在这个例子里，宽松是个宝贵的资产，不过“宽松”何时、如何造就成功的改变，以及如何调整变化以适应宽松的现实面，则ท不是十分明确。
韦克、马奇以及其他学者都醉心于古典学派进化流程在组织展中所扮演的角色。他们将企业和环境需求结合起来，向来都得到经济学家的肯定：如果企业不保持稳健、无法满足环境的需求，就无法生存。广义来看尽管大多数管理层对此都感到เ不安，这项ำ理论的确有道理。当今的《财富》50่0强企业，五六十年前大多不存在。在美国，过去二三十年间民间企业新า增的就业机会当中ณ，23๑来自员工不到เ20人的企业，全部ຖ都不是过去二三十年间的《财富》1้000强企业。美国的汽车产业巨擘曾经所向无敌，可是现在我们不禁怀疑，能ม够生存下去的会不会只剩ທ一家。