阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品展的时间转用在管理上。一段时间之ใ后滞延长度视成长的度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定，新า产品的推出和整体成长都慢下来。
另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中ณ，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到เ高度的激励，期待在十年之内自己能ม够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利ำ基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3所示ิ。
成长的度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降图6——4。
“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为ฦ品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领ๆ袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系，因而破坏工会领袖对工人的影响力，于是暗中破坏品管圈活动，宣称工ื人的理智已๐被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们降低生产线成本的策略๓，下一个走路的就是你。”图6—5
另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行图6๔—6。
于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到เ威胁，并采取消极的态度。
你也可以看到“及时交货’ustintime库存系统有类似的结构图6—7๕。及时交货库存系统的运作，要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善，使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持，然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商，以弥补风险，如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断，向不同的原料é供应商出多重订单，以确保零件的供应，制ๆ造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。
一旦原料é供应商体认到เ制造商要求成为它的主ว要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料é供应商订购零件，然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾ุ客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
如何寻找杠杆解
大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己的行为；在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新า产品的销售减缓，则ท开始创新产品，或提倡品管圈，来弥补产品滞销的问题。
这些反应是可以理解的。起初ม你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟ງ悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。
但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须ี辨认和改变限制因素า。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到เ的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方แ面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久ื弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个ฐ隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品展流程，需要处理由日益复杂的研组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办法，有些则ท聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管这是很不容易的工作，有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。
品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变，尤其必须审慎地重新分配控制权，以消除工会与管理者的疑ທ虑。同样的，成功的及时交货库存系统必须在符合顾ุ客需求、稳定生产度，与供应商共享利益的全面品管计划中ณ生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须ี不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。
但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之ใ外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止如前面荷叶的故事。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早ຉ减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的度往往比我们以为的快许多。
练习绘制ๆ“成长上限”基模
了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。
大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦ຆ碰到เ这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素า图6—8。
先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个ฐ不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个ฐ无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主ว管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。
然而此一成长可能被一个ฐ暗藏的因素所制，它可能是一个ฐ隐含的目标、规范，或资源的有限性请参阅第十章“心智模式”。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制ๆ因素า与其调节环路。是哪些抑制ๆ成长的要素开始生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已๐预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素า的时候，成长自然会慢下来；这是因为ฦ这时调节环路开始生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常生，你可以试着用这个ฐ基模“填充”看看。
一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。
基模二：“舍本逐末”
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定义
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为ฦ症状已经暂时消เ除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能ม力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。
管理方针
因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则ท，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
在什么地方可以现它
“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到เ症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏็术。如果工作量的增加出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差ๆ的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍尤其是“舍”的智慧。可是大部ຖ分的人往往想什么都兼顾ุ，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工ื作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社ุ会中ณ所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。
舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到เ真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。许多第三世界ศ国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施ๅ，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。
结构
如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快见效的症状解，它迅解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方แ式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方แ式。
有时候舍本逐末的结构中，会多出一个ฐ由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动，可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中ณ，顺ิ着箭头的方向，这个ฐ增强环路是由á“副作用”到“根本解”，再由左ุ边绕至“问题症状”，再由á右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中ณ“反”字符号的总数是两ä个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之ใ后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中ณ，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化图6๔—10。
担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中ณ使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断ษ创新而成功的公司，后来因为担心丧ç失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创น新能力，偏离原来的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个ฐ产品的业绩下降，就做新า的广告促销。以广告解决问题的方แ式渐渐根深蒂固，最近三任的总裁é都是广告部主ว管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。
舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我越”修炼的核心课题，在人类社会中，原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常生。以美国政府为ฦ例，联邦政府虽然希望充分就业，但“可容忍”的失业率仍从六十年代的4％，上升至八十年代初期的6～7๕％上升了so％到เ75％。另外，在六十年代初，3～4％的通货膨胀被看作是严å重的事情，但同样的数字在八十年代初期，却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1้984年美国众议院通过赤定削减法案，原预定在19๗91年达成收支平衡。不久以后，因预算削减显然没有跟上预ไ定进度，目标因此改为19๗93年。这个ฐ目标腐蚀的结构可以图6—11说明。
其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举，在下两章中我们会讨论企业的各种目标，诸如品质、创新、员工成长，和组织改善等。事实上，因为ฦ我们总能ม找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。
行为变化形态
我们之所以会选择症状解，是因为它总能ม以某种方式奏效。譬如，喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。症状解如果不能减轻问题的症状，大家就不会选择它。但是它也因此让人觉得问题已解决，而移转对根本问题的注意——工ื作量的控制。压力减轻一段时间之后，过多的工作量继续产生压力，许多人又以喝酒来减轻压力，其环路如图6—12๐所示。
使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的，是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症状解的依赖。例如当酗酒的人终于现自己有了酒瘾时，健康早ຉ已๐恶化。这时由á于他们的自信心和判断力萎缩，控制工作量的能力也愈来愈弱，更无法解决原来工作过量的问题。图6—1้2亦显示酗酒在解决工作压力时，所形成的增强环路。
事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。
舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时，通常是以更多的症状解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿，例如健康渐损或公司的财务逐渐恶化，则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长，愈不引人注意；大家等待治本原因出现的时间愈长，往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱，治标的反应就变成愈来愈强图6—13。
如何寻找杠杆解
想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能ม建立长期不断ษ创新า的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏็培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工ื作上。政府若不能建立一个能ม为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。
减弱治标的反应，需要诚实地说出那ว些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领ๆ导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为ฦ政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。
找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方แ面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒瘾的事实，另一方面则ท提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾ุ问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投资，管理者仍必须加强开自我的能ม力。人力资源专家是教练，帮助管理者展自己的技能，而不是问题的解决者。
有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。
练习绘制“舍本逐末”基模
“舍本逐末”结构通常有三个ฐ线索可循：第一，有个ฐ长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。
如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那ว种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中ณ有这样的想法时，看看是否能ม正确地找出如图6๔—14中ณ调节环路与增强环路中ณ的要素。
先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个ฐ“根本解”——你相信将导致持久ื改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。
识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方แ案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能ม力可能要花一段很长的时间。
学习应用系统基模
“成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以下各章中介绍。本章之后附录为ฦ本书使用的所有基模的摘要，其中ณ有些基模与“成长上限”或“舍本逐末”类同，但所强调的重点则不同。当熟ງ习了这些基模后，可将它们组合成更加精致的整体叙述，也就是把基本的句子组合成段落；然后进一步地练习将简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。