策略便算成功了。
的职位转到另“个而已๐。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工ื作量多于
如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
性向测验的评估
因此，员工曾否接受测验的最大差ๆ别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任
阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。
效率诊察
我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工ื到达不胜任阶层，
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组
织达到高度成熟ງ商数参阅第七章时才会出现。
首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现
在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所
要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已๐到达他们的不胜任阶层，即使他们能ม发现层级组
织的缺点，ǎ他们也将无法加以矫正。
“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威แ和崔米尔调查该公司的
营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小
心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由á是：有些主管觉得他们
对公司的决策没有足够的影响力。
那ว么，史比威和崔米尔能怎么เ办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么เ大毛病，
你们和同行竞争者的效率样高。”
我们有足够的理由á相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的
管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别ี家顾问公司抢走。
在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置
也不恰当。我们建议贵公司再增设些新า职位，并罹升部分员工。”
如此来，该公司全部ຖ活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员
工，进而加强自己้在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威แ和崔米
尔也顺ิ利领得顾问费用。
评估管理诊察的效用
事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的
员工ื加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新า职位。
二效率专家最喜欢作的建议是：在两ä个不胜任员工ื或两ä个无效率的部门之间任命
名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就
能变成胜任。注：根据项对效率专家所作的调查显示，任用协调者蔓藤式晋升，以及
冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。
三实际上，能提高生产产出的唯建议是“雇用更多的员工ื”。在有些层级组织
中，新า进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。
有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋
升，而对低阶层的超级不胜任者则ท采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事
调动生产方แ法奖励措施ๅ等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工ื的工作效率更为提
高。
强迫式不胜任
在重读些高层胜任员工的案例时，我发现了个ฐ值得注意的心理现象，在此我将加以
记述。
虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第章写过的：
“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个ฐ员工都将到达并停留แ在他的不
胜任阶层。”
那ว些常胜的战地将领成功的学校督学胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层
缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
或者换另种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖或是优秀的大学校长，原因在
于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
于是，上述那些人便成为最高层人员仍能ม胜任的例子。注：
在我的档案中，有些人具“多方แ面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最
高层中扮演能胜任的角色。囊因斯ั但便是这种现象的实例之。他不但擅于思考而提出科学
方面的相对论，还同时在男士服装ณ仪容方面独领ๆ风马蚤。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人
仿效的对象。他不刻意装ณ扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会
如何？