自创品牌之后，有限的资金成为ฦ企业展最大的瓶颈。能否找到เ一条借力打力的路子来实现自己的跨越式展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能ม让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能ม过剩ທ的机会，借外力实现自己的跨越式展。周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地8o多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列ต休闲服1ooo多万件的强大产能ม为美特斯邦ะ威แ定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略๓，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5๓万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1้995年5月第一家专卖店开业后，美特斯ั邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。一条事后被周成建称为ฦ“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装ณ产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦ะ威，认为美特斯邦威แ的运作模式类同自己้在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
1o年之ใ间，美特斯邦威集团董事长兼总裁é周成建领ๆ导自己的企业，在竞争激烈的中国服装ณ行业独辟蹊径，成长为年产值过2o亿元的休闲服行业龙头企业，更开创了中国服装ณ业一种新业态——“虚拟经营”，成为ฦ管理学界争相研究的“现象”，也是业内公认未来有机会与国际服装ณ巨เ头一较高下的少数几家国内服装ณ企业之一。“不走寻常路”是美特斯ั邦威แ的广告语，周成建和美特斯邦威的1o年，也正是这样一条不寻常之路。
19๗98年8月，史玉柱悄然离开了珠海。他把倒地不起的“巨人”留在了珠海。他要另起炉灶。他要还债。巨人的债务不光包括数十家下属公司八九千万元的经营性债务，还包括巨人大厦在内地和香港卖出的13亿元楼花，其中内地就有５ooo多万元，涉及债权人近2ooo人——按史玉柱的说法，这是老百姓的钱。史玉柱说，老百姓的钱，我一定要还。
198๖9年，浙江大学数学系高材生的史玉柱独闯深圳。当时，他的行囊中只有东挪西借的4ooo元钱和自己้耗费9个月研制的一套桌面排版印刷系统。几天后，他作出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界ศ》打电å话，提出要为ฦ其自己研制的软件登一个84oo元的广告，条件是先登广告后付钱，他以软件版权作抵押。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方แ面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部ຖ与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到เ考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻形势，旭ຓ日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主ว义แ的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划ฐ和产品研方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中ณ国公司的原销售主管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到เ生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部ຖ建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划ฐ分为ฦ五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部ຖ、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部ຖ，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那ว里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭日早高层大幅调整之后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新า分配，更重要的是，它关乎ๆ销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2oo1้年，如日中天的旭ຓ日升开始明显地滑落，2oo2年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑แ海中的一个回忆。
案例评点：
在快消费品市场上，“旭日升”冰茶犹如一颗耀眼的流星，迅闪亮地划ฐ过市场。究其衰落的原因，可能有很多，但是始自2ooo年的企业内部的所谓“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。这个案例告诉我们，在企业上升和展的过程中需要明确的战略方针和正确的策略；同样，在企业收缩和调整的关键时刻，更需要周全的计划ฐ和具体的有效的步骤，如稳定高层，稳定员工，逐步调整，削弱增强，留老去新า等等，真正做到เ进也有序，退也有序，这才有可能ม“起死回生、东山再起”！