即便你已?跟同事比较熟络了-哪怕他跟你本来就是一家人-ๅ一旦你被提拔为团队的领导者，你还是需要重新开始。在下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他们最在乎ๆ的事情是什么，怎样才能把他们争取到跟你同一条战线上。问问自己้，你怎样才能ม帮助他们。虽然他们在为你工ื作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己也有好处-哪怕事实并非如此。
问题到底出在哪儿？安德里亚根本不了解这群人的工作状态-ๅ他们眼下手头的任务大都超出了自己้所能承受的极限，已?濒于崩溃了。由á于安德里亚事先并没有弄清对方แ所关心的事情，所以她所传达的信息只会引起大家的反感，谈话自然只能归于失败。
5我的目的是什么-ๅ告知、推销、说服、激励、激?、恐吓、抚慰、说和，还是制造矛盾？
2他们已?对我有了多少了解？
摸清你的谈话对象其实一点都不难。打个ฐ比方，当你要应对的是一小群人的时候，你可能ม会感觉摸清他们要比摸清一个人难很多，事实也是如此，但同时这样也有一些好处。因为ฦ对方人数基数比较大，你很可能会跟其中ณ某一个ฐ人非常熟ງ悉，而这个人可能ม又跟群体中的另外一个人熟ງ悉??以此类推，你很容易就可以了解每个人都在想什么。
其次，我建议你不妨先退后一步，承认你并非无所不知，但同时你也是一位专业人士。想想看，问问自己，你该怎样才能ม把自己้在书本上学到的知识应用到实际问题中？你该怎样提高自己的专业能ม力，帮助自己้身边的人更好地处理现实生活中的问题？千万不要把他们当成是你在社会学课堂上学到的案例模型。
5分钟็应急方案一步步教你如何处理沟通过程中可能ม出现的困境。
5完胜有动力必然就有阻力。即便在谈话开始之前，我也可以确信，你们的谈话一定会遇到เ某些障°，所以我将告诉你该如何提前避免可能会出现的灾难。比如说在会议陷入僵局，或出现一些不期而遇的情况时该如何应对。
因为情况已๐?糟透了，在人类历史上，没有任何一个时代比现在更混杂，更难让别ี人关注你的想法。200่6年美国执行官顾问?会assocນiationofexecນutiveseaທrchconsultaທnts曾?做过一项ำ调查，结果发现：在参与调查的所有高级执行官当中ณ，有一半人都会因为担心失去自己้对工作日程的掌控而拒绝升职。毫无疑问，我们现在还远远不能跟这些高级执行官相比。
为什么我能帮助你？
毫无疑ທ问，作为这次会议的主持人，我必须做点儿什么，但究竟该做什么呢？我的演讲甚至还没有开始，会议明显已?跑题了。我只好坐在那里干瞪眼，大约五分钟之后，我站起身来，举ะ起双手，掌心朝外，深吸一口气，然后用尽全身力气大声吼道："闭??嘴！"ิ
"我们已?绞尽脑แ?了，实在伺候不了你们！"ิ
期待听到เ你们的反馈！
?尔夫
杰克
几分钟过后，安德里亚就搞明白了问题所在。她甚至想出该怎样去打动每一位团队成员，让他们对自己的建议不再那么抵触，心甘情愿地投入更多时间和精力完成这项ำ特殊任务。比如：她发现团队的医疗顾问目前正在全力以赴完成自己的医疗报告，这时她就知道自己必须最大限度地把顾问的每一分钟็时间都用到刀刃上，让他每周只投入一个小时，这样既可以保证整个工作的顺ิ利进行，又不会让他感觉自己浪费了太多时间。其他人也是如此。她发现，解决问题的关键在于减少大家投入的时间，只要能尽量减少所有人投入的时间，他们就会很愿意伸出援手。
5分钟็应急计划ฐ
事实上，安德里亚只用了几分钟็时间，就摸清了所有人的心理需求，并找出了相应的解决方案。所以如果你遇到类似问题，需要召集一支紧急行动团队来处理的话，你也可以用几分钟็时间来说动其他团队成员：
第1分钟：设身处地想想其他人会有什么感想。
第2分钟：想想看，有哪些事情可能会干扰他们-电å子邮件、报纸、电å话、短信，这样可以帮助他们利用午饭时间帮你完成项目，同时又可以在适当的时间回家跟家人共进晚餐。
第3分钟：问问自己้：你该怎样回报他们？你的安排对他们到เ底有什么好处？为什么他们要花时间听你讲话？
第4-5分钟็：完成wiiifm表格，列ต出他们内心的心理障°，同时找出能够激励他们克服这些障°的解决方案。
好了，所有问题都解决了。你不仅可以激发团队成员的工作热情，而且还可以帮助他们放下顾虑，更加真诚地帮助你解决手头的问题。
摸清团队成员的感受之后，安德里亚再次召集了团队会议，告诉大家每个人都将从中得到什么收益，并顺利地得到了几乎所有人的支持。