人员仍主要针ฤ对iBm的个人电脑部门，及其他xt和at级台式个人电脑制造商来测试新型3?5英寸硬盘。
iBm公司并没有对希捷公司具有市场破坏性的3?5英寸硬盘表现出任何兴趣，这一结果并不令人感到意外。iBm公司的工程师和市场营销人员想要的是40mB和6๔0mB的硬盘驱动器，而且他们已经在计算机产品的设计中为ฦ5?2๐5英寸硬盘预ไ留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既ຂ定的性能展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘驱动器。看到客户的兴趣不大，希捷公司的市场营销人员得出了悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利ำ润率也低于性能更高的产品，因此希捷公司的财务分析师也与市场营销人员一道加入了反对破坏性创新า项目的阵营。面对这样的反馈，希捷公司的高层管理人员决定将开3๑?5英寸硬盘的计划束之高阁，而此时正是3?5英寸硬盘开始在便携式计算机市场攻城拔寨的时候。
这是一个ฐ在权衡各种提案后作出的艰难决定，因为ฦ这些提案都在争夺同一种资源来开市场营销人员认为对于维持企业在当前消费者群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。希捷公司的一名前任经理曾表示："我们需要一个ฐ可能成为下一个st412这是一种在台式计算机市场取得巨เ大成功的产品，年销售额达到3亿美元，但已接近其生命周期的末期的新型号。我们对于3?5英寸硬盘的销售预期不到5๓千万美元，因为便携式计算机市场刚刚出现，而且3?5英寸硬盘产品并不符合公司的赢利要求。"
第36节：价值网和创新推动力10
希捷公司的管理者明确作出了不开这项ำ破坏性技术的决定。在其他案例中，管理者确实同意利用各种企业的资源来开具有市场破坏性的产品，但在作出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利ำ益为出点，自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必需的各种资源。
当数据控制ๆ公司领先的1้4英寸驱动器制造商的工程师们正式受命开该公司第一批8英寸硬盘时，消费者已๐经开始寻找每台电脑แ的平均容量达到30่0mB的硬盘驱动器，而数据控制公司的第一代8英寸硬盘所能的容量还不到60่mB。8英寸硬盘项ำ目并没有得到太多的重视，负责这一项目开的工程师不断被抽调去解决14๒英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为ฦ更重要的客户设计的。类似的问题在昆腾公司和micropolis公司开5?25英寸硬盘产品的过程中也曾出现过，并导致产品被延迟推出。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开步伐
为ฦ了满足当前消费者的需求，市场营销经理会对其他一些延续性技术项目产生影响，比如使用更好的磁头，或开新型记录码。这些项目满足了消费者的需要，并且可以针对大型市场获得维持增长所必须的销售额和利润率。尽管这通常意味着研费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为ฦ消费者是现成的，消เ费者需求也是已知的。
例如，希捷公司在1985至19๗86年作出的搁置3๑?5英寸硬盘开的决定似乎ๆ非常合理。希捷公司对低端市场的看法根据硬盘驱动器轨线图使它更倾向于作出1987年3?5英寸硬盘的总体市场规模较小的预测。低端市场的毛利润尚不确定，但生产主管认为，3?5英寸硬盘的单位容量成本要比5?25英寸硬盘高很多。希捷公司对高端市场的观点则截然不同。它认为，容量为60~1้00mB的5?25英寸硬盘的销售额预计将在1987年达到50่00万美元。而面向60~100mB市场的企业可赚取35๓%ื~40%的毛利率，而希捷公司在其销售额很大的20mB硬盘上实现的利润率在25%~30%之ใ间。因此，在希捷公司通过开st251้系列硬盘驱动器来提高市场定位的竞争性提案获得积极评价时，将有限的资源用于开3?5英寸硬盘对希捷公司来说就显得毫无意义了。
希捷公司在搁置了3?5英寸硬盘项目后，开始以极快的度推出新型5?25英寸硬盘产品。在1985๓至1987年，希捷公司每年推出的新型号产品的数量分别是上一年市场同型号产品总数的57๕%、7๕8%、115%。在同一时期，希捷公司还把复杂、先进的新า组件技术，例如薄膜磁盘、音圈电机音圈电机比希捷此前使用的步进电机要贵得多。尽管这并不是市场上的新产品，但对于希捷来说，这是一种全新的尝试。、运行长度限制码rll和嵌入式小型计算机系统接口scsi界面，运用到新型号产品中。显然，这样做的目的是为了在竞争中ณ击败其他成熟企业，而其他成熟企业也在进行类似的改善活动，而不是对新兴企业从低端市场起的攻击作好防备。
第3๑7节：价值网和创新า推动力11
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
为了开破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中