不断厘清“愿景”与现况
为ฦ了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须ี指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎ๆ没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，Adaທm开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中ณ的成长比该产业的平均成长率高50％。
“但是我们都按照必要的度把啤酒送出去。”
零售商说：“不，你不了解，需求从来就没有迅增加过，顾ุ客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个ฐ定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主ว张要有上层策略方แ向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究展带动的；因为ฦ公司的政策就是创น新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究展，这造成内部ຖ很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开。
哈德里制造部门副总经理：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创น新构想，并非全部ຖ都透过研部门。
乔๒伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能ม帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研部门过去的传承。我一直无法接受这点。我现我愈是拼命把公司向前推进到新า的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两ä难的困局。
哈德里：同样的，其它部ຖ门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎ๆ又被拉回原地，因为“除非透过研部门，否则ท不算是研究导向和创新。”这个说法把我们困住了。
乔伊：我从来没说过那样的话……现在，我可否换个ฐ方式来说？我认为我们是一家研究导向的产品公司，这项宣示是正确的。我坚信本公司的成功，部分取决于高的产品技术。看到任何开始侵蚀这个方แ针ฤ的事情都让我惊恐。我们必须有好的服务与产品，但这并不表示得到好产品只有一种方式。我们缺乏一个配合良好且同心协力的流程，我们必须建立这样的流程。
麦卡锡：现在或许我们应有另一种想法：我相信查理在市场和配销方面所做的一些工作展本公司独家经销商的新网络，跟研部门所进行的一样重要。
乔伊：我完全相信。
麦卡锡：所以现在令我们困扰的是，如果所作的投资不能即刻得到เ回收，这个单位就招致严厉的批评。
乔伊：欢迎光临研的世界研的投资都是无法立即回收的。
查理：从这里我想提出两点看法。在我看来，有些我们委托外面厂商制ๆ造的产品也可考虑是否由你们来展；而有些由á你们展的产品则可考虑是否授权其他公司制造，以免浪ฐ费本公司的研资源。我始终认为毫无弹性的自制或外包，与商标政策是不合理的。
乔伊：我很同意这个看法……。
查理：还有一点就是在我们的行销与研部门之间，没有有效的沟通方แ式。事实上，两个部门愈来愈疏远。如果我们想要朝向满足顾客需要的方向努力，必须有一种方แ式让这个ฐ讯息在公司各角落都被看见。
哈德里：你刚才询问为什么在研与行销之间存在紧张关系？事实上，在制造与财务之间也存在紧ู张关系。我认为这些紧张关系部分源于组织的控制ๆ结构。我今天最大的收获是，原来并不只是我们这个部门有这种感觉，原来大家都是在类似的处境。整体而言，我们的组织偏向以控制为导向，由上面在控制，我似乎难以插手，这让我在过去有很大的无力感。现在我准备跳过他们来好好地做些事。
这次深度汇谈的结果对电脑资讯公司来说是非常有收获的。先，研与行销之间长达三十年的不和开始痊愈。其次，行销部门不再需要单打独斗地去扩充产品系列，因为研部门对此也感兴趣，并想要加入购并的研究，以及开不是挂该公司商标的产品，成为搭配产品计划的一部ຖ分。神圣不可侵犯的该公司商标，不再限于用自己้研部门开的产品，而是基于市场考量加以使用。研部门的最高主ว管跳脱出该部门独自负