quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个
"去粗取精"这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是"ิ导致
道他们在做些什么เ。大多数人缺乏方法，违反了基本且妇孺皆知的法规。高科技
此外，还有很多只身闯天下的企业家，他们在建立新企业上也显示出了很高
或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化——即人们工作或生产
的方式的变化。因此，创น新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由á市场来推
动。
保守的创新า者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多
心理学家表了自己的论文。尽管他们的观点都各不相同，但是他们都谈到了"
企业家个性"，即一个"有冒险倾向"者的特征。
一位著名且成功的创น新者兼企业家——他进行了一项基于程序的创น新，并利
用它建立了一家全球航天企业，现在已有25年的历史——被要求表意见。他说
："我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己。
我从来就没有过'企业家个性'但是，我所知道的所有成功者都有一个ฐ共同点，
而且只有这样一个共同点：他们都不是'冒险家'他们都试图找出所要冒的风险，
然后尽量将它们降至最低点。否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是
一个冒险者，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。
"ิ
他的话与我自己的体验不谋而合。我也知道许多成功的创新者和企业家。没
有一个人有"冒险倾向"ิ
一般人对创新者的描述——一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的方式
——使他们看起来好像是人和圆桌骑士混合的化身。其实他们大多数在现实生
活中ณ都不是浪漫人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非匆匆忙忙
去冒险。创新当然有风险。但是，开车去市买一块面包也同样有风险。根据定
义，所有的经济行为都"高风险"的。但吃老本——即不创新——比创造明天风
险更大。我所知道创น新者都成功地找出并限制了风险。他们成功地有系统地分析
了创น新机遇的来源，然后专注于挖掘这个机遇并充分利用它，不论是风险小且可
以明确定义如利ำ用意外之事或程序需要的机遇，还是风险较大但仍然可以定
义的机遇如基于知识的创新。成功的创新า者是保守的，他们不得不如此。他
们不是"专致于风险"，而是"专致于机遇"。
企业家管理
无论是完善的大型机构还是一个ฐ新白手起家的个ฐ体经营者，企业家精神的原
则都是一样的。不用说企业家是营利性企业或是非营利性的公共服务组织，也不
用说企业家是官方或非官方แ机构，这中间并没有多少或根本没有差别ี。规则ท差不
多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创น新的类型和来源亦是如此。
在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为"ิ企业家管理"ิ
话虽如此，但是完善的大型企业面临的问题、局限性都不同于个ฐ体企业家。
它需要学习不同的事情。用简单的话来说，大企业知道如何管理，但是它有必要
学习如何成为一个企业家，如何去创新。同理，非营利性公共服务性机构面临ภ的
也是不同的问题，有不同的学习需要，而且容易犯下不同的错误。而新起家的企
业则必需学习如何成为一个企业家，如何创新，除此之外，它还需学会如何管理。
这三种企业
——现营企业
——公共服务机构
——新企业
必须有一套明确的企业家精神实践指南。各自应做什么？注意些什么？以及
应避免做什么样事？
从逻辑上说，讨论应先从新企业着手，就像从逻辑上说医学研究应该从胎儿
和新生儿开始一样。但是，医学院的学生却是从成人的解剖及病理学研究开始。
由此看来，企业家精神实践最好也从"成人"，即大型企业及与挥企业家精神
有关的策略、实践和问题人手。
除非具备创业能力，否则ท当今的企业，尤其是大型企业很难在这个ฐ变化莫测
和创新的时代幸存下来。就此观点来说，20世纪末期完全不同于经济史上最后一
次伟大的企业家时期，自第一次世界ศ大战以来，这个时期已持续了五六十年，现
已๐接近尾声。在这段时期，大型企业并不多见