1965年11้月生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故。它使从圣劳伦斯到เ华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这-悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，生这类事件的概率为千万分之ใ一或亿万分之一，这种事情只要生过一次，就不太可能再生第二次。
现在我们已๐经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能ม会反复生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次生。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系四项ำ基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。
早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的-ๅ项特殊技能ม。在过去，这样的知识工作者并不是太多。
在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层号施令的那ว些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是"上帝"的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。
与西奥多。维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗ç争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新า局面。因为他已经看清：私营企业只有把"公众管理"ิ作为-种有效的选择，才能ม避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预ไ事情也不会出毛病。有-个问题可以帮助我们来进行鉴别："如果不采取行动，情况将会怎么样？"假如答案是"ิ不会出什么毛病"的话，那就根本不需要去进行任何干预ไ。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预ไ。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部ຖ门的成本大大过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部ຖ门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门"不必要地"多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工ื并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道："其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？"当事情过去之ใ后。大家早ຉ已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那ว3位可怜的老家伙。其实，早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过："行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之ใ类的事情。"关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须ี作决策与可以不作决策这两ä者之ใ间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个ฐ极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两ä条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么เ就采取行动；第二。要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番๘透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决