彼得·德鲁克
1卓有成效是可以学到的
管理者必须要讲工作效率。"使某项工作产生效益"与"完成某项工作"毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工ื会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工ื作效率。
然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工ื作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须ี经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇็高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与"挥创น造性"混淆在一起，这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。
智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言。资源本身还是有一定的局限性的。
为什么เ需要卓有成效的管理者这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么？
忽视效率的一条理由á是：效率只是机构内部一些知识工作者的-项特殊技能。在过去，这样的知识工ื作者并不是太多。
对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界ศ线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求。这使我们有可能ม让每个工人的产量大幅度地增加。
在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层号施ๅ令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是"上帝"ิ的恩赐，因为在各个领ๆ域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能ม学到的东西。
这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的"ิ政府"只由位数不多的几个ฐ人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个ฐ文职人员，其中绝大多数既不是"管
理者"，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900午前后，西奥多。罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在-起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那ว众多的美国政府办公大楼中ณ拿出任何一幢楼来
给他们办公便绰绰有余了。
过去的医院里从来没有任何"健康服务专业人员"、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每1้00个病人雇用多到250个ฐ诸如此类的人员。在过去。除了几个护士外，医院只雇用清
洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。换句话说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在当时的机构吧只是极少数。
实际上，早期的知识工ื作者者只有极小-部分人在机构里工作，绝大部分都是作为ฦ专业人员自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工ื作效率的高低往往只涉及和影响到他们本人。
然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑แ力工作的机构，而且都颇有规模。现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队内部，重心巳转向知识工作者，她们在工作中需要使用更多的智慧，而不是达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂ฦ得如何使用知识、理论和概ฐ念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自的领ๆ域里可以为机构作出贡献时，他们往往就很讲效率。
现在，对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了。
我们为体力劳动所设立的一套强制ๆ性的检测系统——从工程设计到เ质量控制——对脑力劳动来说，就显得不大适用了。如果工程部ຖ继续不断地为一种销路不好的产品画出大批漂亮的图纸来，这种浪费简直会叫人哭笑不得。要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督。我们可以帮助他们，但是他们必须自己管理自己