产品扩张之战
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列ต第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
在营销进攻战中，交通通常不成问题。公司产品的日销量可达上千。
但为更好地利ำ用时间，防御方必须警惕来自各个ฐ方向的潜在危险。
1951年，斯佩里?兰德公司的univac分公司推出了世界ศ上第一台商用计算机卖给了美国人口普查局。
几年后，iBm进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品展的控制权。
这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里?兰德公司拥有技术领先优势，而iBm在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则ท的正确运用。
iBm获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那ว些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像50年代iBm和斯佩里?兰德公司之间最初ม的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗ç中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能ม保证最后的胜利。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中ณ获胜后，iBm巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，iBm仍能年年占据计算机市场60่％-70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
70年代初，其中一个ฐ“小矮人”第一次向iBm堡垒起了全力进攻。然而，它非但没有对iBm构成威แ胁，战斗场面反而像是18๖54年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领ๆ先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩iBm的做法，然后加以模仿。美国无线电公司rca甚至雇用了iBm以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者强势中ณ的弱点，要么เ进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中ณ自己的兵力。
美国无线电公司rcaທ和通用电气公司ge被“蓝色巨人”的巨เ浪吞没后，就轮到剩ທ余的5๓个竞争者了，它们合称“Bunch”宝来公司Bur肉ghs，尤尼维克univa99troldataທ，霍尼维尔公司honey9ell1。下一个ฐ能对iBm造成威胁的是谁呢?显然这几个都不是。
美国数字设备公司decນ对阵iBm：第一轮
正当各大公司绞尽脑汁企图从iBm的大型计算机生意中ณ分一杯羹时，一家刚ธ刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司dec，它运用的是经典的侧翼进攻战略。
iBm生产大型计算机，dec就生产小型计算机：iBm面向最终用户，而dec面向oem原始设备制造商，iBm供给软件，而dec则ท假装不知道计算机软件为何物。
这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
1965年，dec推出了pdp—8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制和医疗领域得到เ广泛使用。
随后，iBm却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应dec的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
领先者在低价领域更容易遭到侧翼进攻。iBm的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有iBm的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价、没有什么油水的小型计算机呢?
实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。dec的小型计算机的销量以火箭般的度飞涨，dec成为股市的宠儿，其销量即将突破40่亿美元大关。
惠普公司he9lett—pa9eral，霍尼维尔公司hone：y9ell，以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列。惟独iBm没有。直到1976年，这位“蓝ณ色巨人”才第一次推出了小型计算机系列ต，进入了小型计算机市场。
但是即使是iBm也浪费不起11年的努力，时间是无法弥补的。iBm在小型计算机的市场份额从未过10％。而dec则继续以40％左右的市场份额控制这个市场。
70年代末，计算机世界ศ再次生变化。苹果公司apple、无线电广播公司radioshack和“海ร军准将”．公司摸dore这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个ฐ新词：个人计算机