将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。有少数人也许可以精通几门科学知识，但这并不意味着他们便是通才了，他们只是精通几门科学知识的专家罢了。精通几门科学知识的专家也许会像只精通一门科学知识的专家一样眼光狭窄。而立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领ๆ域与整体联系在一起。他自己也许并不能将几种领域的知识融会在一起，但他很快就会现他必须充分了解其他人的需要、方向、局限性以及认知能ม力，否则他的工作成果就难以被他们所利用。即使做到了这-ๅ点，也并不见得会使他为知识的丰富和多样化而激动不巳，但却可以使他避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。
正确的人际关系在一个组织中ณ，自认为有"管理天赋"ิ的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己้的工作中ณ以及与别ี人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效。这也许就是对良好的人际关系的唯一正确的定义了。好听的言词、温暖的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度，特别是在以工作或任务为主的环境下，当工作未能取得进展时情况尤其如此。而反过来说，只要有关各方都能在工作上取得成绩，工作都有所进展，那么偶尔说些难听的话也并不至于会影响良好的人际关系。
如果要我提出三位在人际关系方แ面做得特别出色的人选的话，那我就会提出以下三个人：乔๒治。c马歇尔将军rd旷marshal，第一次世界ศ大战期间任美国陆军参谋长；义尔弗雷德。p斯隆a1้f？e4s1an，20年代初到5๓0年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯。德雷斯ั塔持nmh01aທs
dte卿tadt，斯ั隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。若不是因为二战后早早地离外了人世，他在50年代也许早就当上了通用汽车公司的总裁了。
这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却颁腆得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国"老海德尔堡"典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激身边人对他们的好感，也善于激别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方แ式不同，但他们都将人际关系包括与上级、同事及下属的关系建立在对工作作出页ษ献之上。这三人都能与别人紧密合作。还常常能为别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的"人事决策"不过他们从不为"人际关系"而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系四项基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。
1互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部ຖ门还是在军队内、医院里，在-切重要的机构内部，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个ฐ课题。
早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
原来我们-ๅ向只将沟通当成由á上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么เ精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上。是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到证实。上级越是想对下级灌输些什么เ，上级就越可能会把上级的意思领ๆ会错，因为ฦ下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。
然而立志想作贡献的管理者通常也会在工ื作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题："我们的机构以及作为ฦ上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望？如何才能ม使你的知识与能力得到充分的挥？"在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。
下届一旦ຆ经过考虑提出他认为可作的贡献之ใ后，上级当然有权并有责任要对他所提出的建议是否可行作出判断。
根据经验，下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新手看问题的角度与他们的上司不一样。
下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立的。
一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道。
2共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能ม。
"谁需要使用我的产品，并使它产生效益？"ิ这个