问题到底出在哪儿？安德里亚根本不了解这群人的工作状态-ๅ他们眼下手头的任务大都超出了自己所能承受的极限，已?濒于崩溃了。由á于安德里亚事先并没有弄清对方所关心的事情，所以她所传达的信息只会引起大家的反感，谈话自然只能归于失败。
即便你已?跟同事比较熟络了-哪怕他跟你本来就是一家人-ๅ一旦你被提拔为团队的领导者，你还是需要重新开始。在下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他们最在乎的事情是什么，怎样才能把他们争取到跟你同一条战线上。问问自己，你怎样才能帮助他们。虽然他们在为你工作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己也有好处-ๅ哪怕事实并非如此。
2他们已?对我有了多少了解？
5我的目的是什么-ๅ告知、推销、说服、激励、激?、恐吓、抚慰、说和，还是制造矛盾？
其次，我建议你不妨先退后一步，承认你并非无所不知，但同时你也是一位专业人士。想想看，问问自己，你该怎样才能把自己在书本上学到的知识应用到实际问题中？你该怎样提高自己的专业能力，帮助自己身边的人更好地处理现实生活中的问题？千万不要把他们当成是你在社会学课堂上学到的案例模型。
摸清你的谈话对象其实一点都不难。打个比方，当你要应对的是一小群人的时候，你可能ม会感觉摸清他们要比摸清一个人难很多，事实也是如此，但同时这样也有一些好处。因为对方人数基数比较大，你很可能会跟其中某一个人非常熟悉，而这个人可能ม又跟群体中的另外一个人熟悉??以此类推，你很容易就可以了解每个人都在想什么。
5完胜有动力必然就有阻力。即便在谈话开始之前，我也可以确信，你们的谈话一定会遇到某些障°，所以我将告诉你该如何提前避免可能会出现的灾难。比如说在会议陷入僵局，或出现一些不期而遇的情况时该如何应对。
5分钟应急方แ案一步步教你如何处理沟通过程中可能出现的困境。
为什么เ我能帮助你？
因为情况已?糟透了，在人类历史上，没有任何一个时代比现在更混杂，更难让别ี人关注你的想法。2006年美国执行官顾问?会associationofexecutivesearchconsultaທnts曾?做过一项调查，结果发现：在参与调查的所有高级执行官当中，有一半人都会因为担心失去自己对工作日程的掌控而拒绝升职。毫无疑问，我们现在还远远不能ม跟这些高级执行官相比。
"我们已?绞尽脑?了，实在伺候不了你们！"
毫无疑ທ问，作为这次会议的主持人，我必须ี做点儿什么，但究竟该做什么呢？我的演讲甚至还没有开始，会议明显已?跑题了。我只好坐在那里干瞪眼，大约五分钟็之后，我站起身来，举起双手，掌心朝外，深吸一口气，然后用尽全身力气大声吼道："ิ闭??嘴！"ิ
期待听到เ你们的反馈！
?尔夫
杰克
几分钟过后，安德里亚就搞明白了问题所在。她甚至想出该怎样去打动每一位团队成员，让他们对自己的建议不再那ว么抵触，心甘情愿地投入更多时间和精力完成这项ำ特殊任务。比如：她发现团队的医疗顾问目前正在全力以赴完成自己้的医疗报告，这时她就知道自己必须最大限度地把顾问的每一分钟时间都用到刀刃上，让他每周只投入一个小时，这样既可以保证整个工ื作的顺利进行，又不会让他感觉自己浪费了太多时间。其他人也是如此。她发现，解决问题的关键在于减少大家投入的时间，只要能尽量减少所有人投入的时间，他们就会很愿意伸出援手。
5分钟应急计划
事实上，安德里亚只用了几分钟็时间，就摸清了所有人的心理需求，并找出了相应的解决方案。所以如果你遇到类似问题，需要召集一支紧急行动团队来处理的话，你也可以用几分钟็时间来说动其他团队成员：
第1้分钟็：设身处地想想其他人会有什么感想。
第2分钟：想想看，有哪些事情可能会干扰他们-电å子邮件、报纸、电话、短信，这样可以帮助他们利ำ用午饭时间帮你完成项ำ目，同时又可以在适当的时间回家跟家人共进晚餐。
第3分钟：问问自己้：你该怎样回报他们？你的安排对他们到เ底有什么好处？为ฦ什么他们要花时间听你讲话？
第4-5分钟：完成wiiifm表格，列ต出他们内心的心理障°，同时找出能够激励他们克服这些障°的解决方案。
好了，所有问题都解决了。你不仅可以激发团队成员的工ื作热情，而且还可以帮助他们放下顾ุ虑，更加真诚地帮助你解决手头的问题。
摸清团队成员的感受之后，安德里亚再次召集了团队会议，告诉大家每个人都将从中得到什么收益，并顺利地得到了几乎所有人的支持。