“你是要说对不起。你带走我的时候，我比现在年轻，喜欢唱歌，身边有很多朋友。”
元子走上楼梯的时候，眼泪才掉下来。
元子说：“我知道。我们一起走了很多地方，你还是把我送回来了。”
“对不起。”
元子说：“我知道。我们一起走了很多地方แ，你还是把我送回来了。”
“对不起。”
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2所有的工人都是很敬业的，他们为ฦ了返工可以工作到夜里12点，他们已经工作到极限了。
3技术上的改进在未来2年内是实现不了的。
我告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有这些问题解决，而且以后永远不会出现返工ื。
‘这是不可能的！’老板叫道。
我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单：取消返工区。
‘取消เ返工区？那返工的产品在哪里重新加工？要知道返工的产品占了全部ຖ产品的30%ื！’
我在纸上写下了这样的建议：
关闭返工站，让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去，作为指导员和培训员；
在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工ื程师各管一张；将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消เ除这些问题；
将机器送回生产线去修理；
建立“零缺陷”的工作执行标准。
他们一脸的疑惑，但还是照着办了。结果，他们发现了许多管理问题，比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。
几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。
而最让人高兴的是，由于它提供的产品质量稳定而可靠，它占领ๆ了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。
在我告诉他们取消返工区时，几乎ๆ所有的人，包括老板和员工ื在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以制造出无缺陷的产品，这是神话！他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。
而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工ื厂，无一例外都做到了这一点。即使是那些工ื厂的工人只有小学水平的文化，他们都照样做到了‘没有返工区’，随后，每家工ื厂的利润都翻了1้0倍以上。”
听了克劳士比的这段经历，盖瑞、比尔和杨个ฐ个都张大了嘴、目瞪口呆，他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去，又开始讲述他的另一个亲身经历。
“还有一次，我去中国，杨，就是你们国家东北地区的一个焦化厂。
这是一家以焦炭生产和销售为ฦ主的企业。一年之内，他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次，他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来，当年他们的部分产品转销国内，在国外销得极好的产品，在国内却销不动。经过分析，是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来，但成本比例却增加了，企业还是没有利ำ润。
他们是一家非常优秀的企业，设备、技术是一流的，产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到เ钱呢？
我和他们一起找原因。实际上原因很简单，他们销往欧州的产品，产品的质量标准是固定碳含量86以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86๔”当作“80่”使用，是用‘86๔’的成本来核算‘8๖0’的利润，自然没有利润了。
他们用了整整半年的时间才知道，他们为ฦ客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’，实际上想的还是我们自己้的主观意愿。
尽管第一次没做对，但在明白了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整产品策略。结果一算下来，仅仅生产成本一项，就节约了300่0万。”
克劳士比稍微停顿一下，用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼，又继续说道：
“后来，我把这两次经历的心得作了总结，这就成为我“第一次就把事情做对”理念核心元素：
1首先要确定你工作的目的：为ฦ符合客户的要求而工作，而不是自己的主观意愿。
2建立一次做对的基本标准：“8๖0”还是“86”。
3消เ除达成这一标准的障碍：取消工ื作中的“返工ื区”，尤其在精神上。
4为标准而努力工作：你所有的努力会有高额的回报。”
克劳士比边说边把这4个ฐ元素写在了黑板上，接着问他们：“你们对此有什么想法呢？不妨说出来。”
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第一次就做对：代价最低(1)
比尔一向对军事非常关注，他对世界ศ各国之间军事历史可以说了如指掌。这时候，联系自己้的爱好，他开始发表自己的看法：