追求卓越
作者：美汤姆·彼得斯ั
《追求卓越》第一部ຖ分
再探卓越企业
本书出版以来，受到เ广大读者的喜爱，而且书中ณ主ว要论述都经得起考验。
不过书中ณ介绍的某些公司因为偏离了方แ向，在这些年日益衰败。不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的，就如同正处于巅å峰时期的运动员一样，有许多值得学习之ใ处。我们写的不是《永恒的卓越》，这就好像期望伟大的运动员都不会老一样奇怪。不过宝洁的历久ื不衰却很值得品味。在这方แ面，我们要奉告精打细算的批评者：如果你们在本书行的时候就买了，并且一直保留แ到เ2๐0่0่2๐年，那ว么เ你们的总投资回报率可是1้3๑0่0่%ื，道琼斯ั指数也不过是8๖0่0่%ื，标准普尔5๓0่0่指数则ท是6๔0่0่%ื。
理论的部ຖ分摆在前面几章—“理性模式”、“渴求激励的人”以及“管理模糊和矛盾”，这几章的内容和当今情况依然息息相关，其关联性绝对不亚于当初ม刚ธ行的那ว段时间。
简而言之ใ，本书的重点如下：
第一，不同于战略๓、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主ว义แ套在管理方แ式上，会产生很大的风险。你不可能ม光“看着数字”管理，这是连想都不用想的。
第二，大多数管理系统都把人视为ฦ“生产要素า”，就如同工ื业机械里的小螺丝钉ล一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个ฐ人都有独特之ใ处，而且很复杂。领ๆ导者需要勇于放手让员工ื去做，而不是试图驾驭他们。
第三，这个世界ศ充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别ี是文化。因此，领ๆ导者若未密切注意所谓的软性要素า，终究会沦于失败。
其他研究人员如果看同样的数据，可能ม会选出不一样的卓越要素า。尽管如此，这八大卓越特质却并不能ม更改。这八大特质非常明确地说明了卓越企业的独到เ之ใ处：
采取行动。简单来说，就是“起而行”。这个ฐ道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么เ都无从现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么เ也学不到เ。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到เ这个ฐ地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多特别ี是市场研究，都无法激出真正的创น新า。
接近顾ุ客。这可能ม是最难做到เ的一点，也可能ม是我们研究的卓越企业例如iBm、惠普、凯马特，甚至麦当劳偏离正轨的地方แ。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照ั顾ุ客，如果顾ุ客还包括了经销商和极为ฦ不理性的一般使用者，那ว就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个ฐ人都和顾ุ客保持密切联系，并且具备强大的创น新า能ม力，这样的技巧ู或许是他们基业长青的主ว要原因。
自主ว和创น业精神。就算企业规模很大，还是要像个ฐ小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3๑m、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么เ成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。
以人为ฦ本。说到เ员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工ื视为ฦ不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”；1้9๗8๖2๐年，该公司员工ื团结起来，自愿将薪资总额减少3๑0่0่0่万美元，好让公司可以买下第一款波音7๕6๔7๕客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方แ航空合并之ใ后，就丧ç失了这种家的感觉。
亲身实践、价值驱动。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么เ，哪些事情最能ม让员工ื感到เ自豪，接着积极朝着这样的价值体系展。不过要记住，获利ำ对企业的重要性，犹如呼吸之ใ于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创น造意义แ。
坚持本业。除了沃伦·巴๒菲特的投资控股公司伯克希尔·哈撒韦公司和杰克·韦尔奇的通用电å气等极少数特例之ใ外，多元化经营几乎ๆ都行不通。特别ี要当心“协同”这个ฐ词，它听起来好极了—谁不希望一加一等于三？可是我们当时和现在的观察结果显示ิ，大型合并案几乎ๆ都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快扩张。
组织单纯，人事精简。企业本身就相当复杂，但我们不能ม以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么เ做。员工ื人数尽量降到เ最低，把大部ຖ分工ื作外包处理，或是采取有时间限制ๆ、项ำ目导向的工ื作小组另一种线型组织的形态。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人碍手碍脚๐。
宽严å并济。这章的标题乍看之ใ下似乎ๆ让人难以理解，不过却充分凸显出我们要说的重点。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两ä者巧ู妙结合。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都